Блиц-масштабирование: Как создать крупный бизнес со скоростью света - Крис Йе Страница 36

И Amazon, и The French Laundry — крупные компании, но они существуют в совершенно разных мирах. Бизнес Amazon опирается на большой масштаб и инфраструктуру стоимостью в миллиарды долларов; The French Laundry опирается на местные продукты высочайшего качества, приготовленные одними из самых искусных поваров в мире. Масштаб имеет решающее значение для электронной торговли и облачных вычислений; масштаб несовместим с изысканной кухней мирового класса. Представить Amazon в виде маленького, самостоятельного книжного магазинчика так же невозможно, как представить The French Laundry в виде мировой сети ресторанов, соперничающей с McDonald’s за первенство франшизы.

Но если сложились благоприятные условия для проведения блиц-масштабирования, конкуренты могут решиться пойти на риски, на которые не хотите идти вы, в обмен на возможность получить потенциальные выгоды. Это то, что понял Airbnb, когда на его рынок зашел Wimdu.

Для проведения блиц-масштабирования требуется капитал — будь то полученный от инвесторов или взятый из денежного потока, — чтобы финансировать относительно неэффективный рост. Если инвесторы готовы действовать быстро и вкладывать большие объемы капитала, риск того, что конкурент решит проводить блиц-масштабирование, повышается. Аналогично если бизнес-модель приносит много прибыли с высокой маржой, что позволяет вкладывать деньги в рост. Поэтому наиболее правильным будет отказаться от блиц-масштабирования, когда вы реализуете сравнительно низкодоходную бизнес-модель с относительно низким коэффициентом прибыльности, которую инвесторы не хотят финансировать в принципе, не хотят финансировать ее масштабирование или не хотят вкладываться разово — как, скажем, в ресторан высокой кухни.

Многие небольшие или «самобытные» компании вполне разумно предпочитают избегать блиц-масштабирования. Однако рынки могут быстро меняться. Давайте вернемся в 1994 году к моменту основания Amazon. Многие годы отдельные книжные магазины создавали себе рыночную нишу, старясь оградиться от конкуренции со стороны сетевых магазинов вроде Barnes & Noble и Borders. Появление Amazon и его стремление к блиц-масштабированию существенным образом изменили конкурентную среду для этих книжных магазинов, вынуждая их реагировать. В 1994 году в Ассоциации американских книготорговцев состояло более 8000 человек; к 2009 году это число снизилось до 1651, сократившись примерно на 80%.

Как ни странно, с 2009 года их численность возросла, подскочив до 2321 человека в 2017 году. Дальше мы углубимся в вопрос о том, как отдельные книжные магазины сумели выжить в эпоху Amazon, когда будем рассматривать вопрос защиты бизнеса от конкурентов, проводящих блиц-масштабирование.

Даже если вы не встречаете такого конкурента, блиц-масштабирование тем не менее вызывает серьезные последствия, которые оказывают воздействие и на ваш бизнес. Здесь, в Кремниевой долине, блиц-масштабирование стало причиной повышения стоимости недвижимости, более высокого прожиточного минимума и рынка труда с низкой безработицей, что повлияло почти на каждый бизнес в пределах ее границ, вне зависимости от индустрии. Даже если вы не конкурируете с теми, кто проводит блиц-масштабирование, за клиентов, вы, вероятно, конкурируете с ними за офисные помещения или работников.

Блиц-масштабирование итеративно

Успешное блиц-масштабирование сводится к последовательному решению нескольких задач. Каждая из пяти стадий требует различных подходов к решению одних и тех же основных проблем, связанных с людьми, продуктом, финансами и так далее. Всякий раз, как вам удается справиться с какой-то проблемой, вы не решаете ее навсегда, она оказывается решена лишь на данный момент. По мере того как компания продолжает развиваться, вам приходится опять решать ту же проблему, но уже в новых, иногда совершенно других обстоятельствах.

В 2013 году Пол Грэм, сооснователь YCombinator, написал знаменитое эссе под названием «Делай то, что невозможно масштабировать» (Do Things That Don’t Scale), в котором утверждает, что стартапы похожи на старинные автомобили, моторы которых заводили вручную. Чтобы запустить стартап, основатели должны заниматься совершенно посторонним трудоемким процессом, который невозможно было бы проводить при больших масштабах бизнеса, как, например, личное привлечение первых пользователей продукта. Это эссе уже стало классикой, но оно может заставить вас ошибочно полагать, что, как только «мотор» заведен, остается сосредоточиться на том, что поддается масштабированию.

Другими словами, традиционная (и ошибочная) мудрость гласит:

Шаг 1: Делай то, что невозможно масштабировать.

Шаг 2: Достигай масштаба.

Шаг 3: Делай то, что возможно масштабировать.

Но когда вы проводите блиц-масштабирование, то ваш опыт достижения нынешней стадии роста, скорее всего, не пригодится при переходе на следующую. Чтобы создать настоящий скейлап, почти все, что вы делаете, должно изменяться с каждой новой стадией. Блиц-масштабирование растягивает простой трехшаговый процесс, описанный в статье Пола Грэма, следующим образом:

Шаг 1: Делай то, что невозможно масштабировать.

Шаг 2: Достигай следующей стадии блиц-масштабирования.

Шаг 3: Выясни, как делать то, что можно масштабировать, но в то же время любым способом делай нечто совершенно иное, что не поддается масштабированию.

Шаг 4: Достигай следующей стадии блиц-масштабирования.

Шаг 5: Повторяй снова и снова, пока не достигнешь полного доминирования на рынке.

Это не значит, что вы не должны планировать на будущее. Вам часто придется заниматься тем, что не подлежит масштабированию, но, принимая решения, всегда ищите возможность (но не гарантию) масштабного роста. Например, если основная модель вашего бизнеса не обладает преимуществами, необходимыми для масштабирования, или сетевыми эффектами, а единственная возможная стратегия выхода на рынок заключается в продажах «от двери к двери», маловероятно, что вам когда-нибудь удастся построить значительный бизнес, вне зависимости от того, предпринимаете вы попытки блиц-масштабирования или нет.

Как меняется стратегия блиц-масштабирования на каждой стадии

Мы могли убедиться, когда обсуждали блиц-масштабирование в различных экономических условиях, что скорость его всегда относительна. То, что представляется скоростным гиперростом на одной стадии, на другой может быть лишь среднестатистическим показателем развития. К примеру, практически каждый стартап пытается действовать быстрее. Но при блиц-масштабировании, когда пройдены стадии Семьи или Племени (до сотни работников), может оказаться непросто справиться со скоростью, которая явно быстрее, чем у обычного стартапа. Для этого есть только три возможности.

Во-первых, вы можете быть единственным компетентным игроком на вашем рыночном пространстве. Это бывает крайне редко, так как любой перспективный рынок обычно привлекает умных, энергичных предпринимателей.

Во-вторых, вы можете быть первым игроком на вашем рынке, который смог придумать блестящую стратегию роста (замечательно, если вы можете ее реализовать, что бывает весьма редко). Например, PayPal был не единственным стартапом в сфере платежных услуг, который предпринимал попытки атаковать рынок, но он был первым, кто использовал вирусный маркетинг для того, чтобы обеспечить невероятно быстрое и низкозатратное привлечение пользователей.