HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая Страница 36

• Получен дополнительный инструмент для генерирования новых идей от сотрудников (за счет выполнения учащимися домашних заданий). Например, была предложена идея оборудования почтового ящика для сбора идей и предложений сотрудников по улучшению технологий работы как своего отдела, так и других (с еженедельным просмотром). Результат – в 2010 г. запущен проект «Обратная связь» (в холле размещен почтовый ящик для обращений сотрудников, создан отдельный электронный ящик FeedBack).

• В 2011 г. будет реализована идея стажировки молодых специалистов в некоторых подразделениях компании.

• Освоены новые инструменты работы, которые начали применяться в компании. Например, использование формата деловых игр для решения рабочих вопросов. В результате проведения деловых игр в 2010 г.:

– было принято решение о новом позиционировании компании;

– на рынок выведена новая услуга – тренинги личностного роста для руководителей и главных бухгалтеров, что, по отчетным данным руководителя подразделения, за период II–III кварталов 2010 г. увеличило прибыль стратегической единицы на 20 %.

Обучение и развитие персонала

Одним из главных факторов лидерства в любой сфере является умение приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам, предугадывать потребности рынка и быть всегда открытым для инноваций. Поэтому расширение знаний, практического опыта и компетенций персонала должно осуществляться на перманентной основе. Помимо материальной выгоды, которую можно рассчитать в количественных и качественных показателях, разнообразные тренинги и курсы повышения квалификации являются действенным инструментом командообразования и вовлеченности.

Примеры из практики компаний – участников «Премии HR-бренд»

ЗАО «ЮниКредит Банк»

• Финалист конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Банковская школа “Путешествие по стране Bankомания”»

Цели и задачи

• Повысить профессионализм и эффективность сотрудников за счет понимания функционирования банковского бизнеса в целом, а также функциональных областей и принципов их взаимодействия в ЗАО «ЮниКредит Банк».

• Повысить лояльность сотрудников к банку за счет создания атмосферы профессионального развития.

• Повысить имидж ЗАО «ЮниКредит Банк» за счет предоставления сотрудникам возможности профессионального развития.

• Расширить и структурировать корпоративную базу знаний.

Стратегия

Банковская школа – это путешествие по стране Bankомания за знаниями по основам банковского дела в форме интерактивных семинаров, практических занятий, дистанционного обучения и домашней работы для всех желающих сотрудников с опытом работы в ЗАО «Юникредит Банк» от 0 до 3 лет.

Этапы

«Хотите узнать, как работает банковский бизнес? Пройти через этапы организации банковской деятельности? Понять, как устроен банк и как работают основные направления его деятельности? Вы найдете ответы на эти и другие вопросы в стране Bankoмания!» – с этого призыва стартовал новый обучающий проект для сотрудников ЗАО «ЮниКредит Банк» – банковская школа «Путешествие по стране Bankомания».

В феврале 2010 г. группа в составе 340 путешественников, представителей различных регионов ЗАО «ЮниКредит Банк», отправилась в страну Bankомания за знаниями в области банковского дела. Путешествие под руководством 37 гидов, прошедших специальную подготовку по совершенствованию тренерских навыков, навыков презентаций и публичных выступлений, включало в себя познавательные экскурсии по определенному маршруту Bankомании, дискуссии на профессиональные темы, обсуждения на форумах HR-портала, творческие домашние задания, положительные эмоции от общения с коллегами и «копилку» юницентов.

Последним штрихом в путешествии по Bankомании стала бизнес-симуляция, специально организованная для самых активных путешественников по результатам набранных ими юницентов, где участники смогли применить на практике все полученные на станциях Bankомании знания, а также получить новые знания и навыки.

На выпускном вечере, посвященном закрытию Банковской школы (июль 2010 г.), в торжественной обстановке были объявлены имена трех победителей среди активных путешественников.

Результаты

• Результаты проведенного тестирования, предложенных кейсов и задач продемонстрировали:

– высокий уровень усвоения знаний по банковскому делу (50 % сотрудников);

– уровень средний и выше среднего (50 % сотрудников).

• Результаты обратной связи по «Bankомании» показали, что:

– большинство сотрудников получили знания о практике бизнес-процессов в кредитном учреждении, о структуре банковской деятельности;

– 80 % сотрудников узнали об аспектах банковской деятельности, проектах внутри ЗАО «ЮниКредит Банк», познакомились с работой подразделений банка;

– 20 % обновили и систематизировали знания о банковской деятельности, работе ЗАО «ЮниКредит Банк».

• Благодаря проекту происходит поддержание и развитие имиджа банка, повышение лояльности сотрудников.

• Сотрудники отмечают возможность «сопричастности к огромному бизнесу, приобщения к духу банка через общение с его лидерами, участниками проекта», заботу о персонале.

• Благодаря проекту 37 спикеров из числа ключевых руководителей банка прошли практическое обучение по развитию презентационных навыков.

• В рамках проекта спикерами были разработаны учебные материалы и проведены семинары.

• По результатам голосования и анкетам обратной связи были определены лучшие спикеры. Пять спикеров Банковской школы прошли отбор в «Команду тренеров ЮниКредита».

• На персональном портале размещены учебные материалы, а также видеоматериалы с семинаров, доступные для всех сотрудников банка. Собран материал для разработки дистанционного курса по основам банковского дела.

adidas Group

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: CS B&P (Customer Service, Brand & Products)

Предпосылки

• Более 7000 сотрудников розницы.

• 100 % ежегодной текучести.

• 20 сотрудников HR, отвечающих за розницу, и невозможность их увеличения в связи с ограниченностью бюджета.

• Низкий уровень знаний бренда и продукции.

• Незнание стандартов обслуживания.

Цели и задачи

Для увеличения уровня качества обслуживания покупателей в течение четырех месяцев необходимо разработать и внедрить инструмент, позволяющий в каждый момент времени поддерживать одинаково высокий уровень знаний сотрудников по стандартам обслуживания, особенностям бренда и продукции компании.