Порвать всех. Как построить большой бизнес в России. Реальная история "Евросети" - Сергей Фоменков Страница 36

Уже через два месяца мнение сотрудников начало меняться. Оказалось, что новый генеральный не такой уж и дилетант; он, напротив, довольно быстро разобрался в технологическом процессе предприятия, тогда как многие по полгода пытались вникнуть и все никак. На предприятии закипела работа; были разработаны новые реальные планы по расширению производственных мощностей, и люди активно участвовали в их реализации; стали приходить новые сотрудники: главный технолог, руководитель лаборатории; к деятельности начальника отдела кадров, ведающего исключительно кадровым делопроизводством, подключился директор по персоналу и организационному развитию; появились руководители новых проектов. Каждый на заводе норовил привнести что-то полезное и нужное, дабы засвидетельствовать свою лояльность, все это активно поощрялось и поддерживалось, даже если предложение и носило непредметный характер. Постепенно все вовлекались в необратимый процесс изменений.

Но, что удивительно, после первого месяца работы с новым генеральным акционеры готовы были признать это назначение ошибочным, досрочно прервать со мной и с ним контракты, заплатить компенсацию и вернуть все на круги своя по принципу «лучшее — враг хорошего». Дескать, что мы дергаемся, ведь все было прекрасно, подумаешь, небольшие кризисы и падения продаж. Так-то все стабильно. А тут ввязались в авантюру и неизвестно, что еще будет. «Потеряем все», — не без иронии поговаривали владельцы.

Я был вне себя. Проделана колоссальная работа. Нового директора «сорвали» с вполне насиженного доходного места, под мое слово, под перспективу непонятного будущего, тот поверил, повелся, так сказать, — и вот такое фиаско. Я всеми правдами и неправдами убеждал владельцев повременить хотя бы три месяца. Но уже на втором месяце пошла обратная связь: мол, все нормально. Коллектив принял нового директора и отзывается о нем как о неугомонном чудаке и профессионале, несмотря на то что тот не производственник. Закипела работа.

Прошел год. О том, что когда-то были сомнения по поводу нового генерального — ни слова; создавалось впечатление, что он с основания работает в компании. Владельцы и не представляли, как бы они работали без этого гендиректора. Ведь он просто вулкан! «Никому покоя не дает! Ни нам, ни сотрудникам. Но с ним интересно! Мы начали расти. Наши партнеры едва поспевают за нами и тоже замечают позитивные изменения. Мечтаем покорять зарубежные рынки. Короче говоря, все классно!»

Такая метаморфоза стала возможной благодаря тому, что, сами не будучи «изменением», акционеры нашли «изменение» в лице генерального директора, который, как стартер, завел всех, поменял укоренившиеся стереотипы, личным поведением и действием сподвиг сотрудников и акционеров к реформам. Создал коалицию единомышленников — и в итоге мы победили!

Коалиция единомышленников — вот двигатель изменений. Эту коалицию и составляют те самые лидеры, без которых немыслимы перемены и лидерство компании на рынке. К сожалению, типичный просчет большинства компаний — когда вместо лидеров и необычных людей они нанимают менеджеров, чья профессиональная компетенция будто бы способна восполнить недостаток лидерства. Секрет успеха — найти неординарных людей. Пример с генеральным директором, приглашенным на предприятие по производству удобрений, — лишнее тому свидетельство.

Субкультура «Евросети» была по сути своей необычна, в ней изначально отсутствовали бюрократические путы, заорганизованность, процедурные барьеры. Быстрота принятия решений, способность влиять на принятые решения и результат, нести за них ответственность, набор широких полномочий, инициатива и творчество в работе — все эти составляющие деятельности в «Евросети» обусловливают серьезные требования к соискателям места в компании. Поэтому 60%, а то и более рабочего времени руководители посвящали поиску людей, соответствующих субкультуре организации, способных быть лидерами, — тех, кто и составляет костяк персонала, вовлеченного в управление изменениями в компании. В «Евросети» коалицией единомышленников стали акционеры и топ-менеджеры первого и второго уровней, в последующем воодушевившие всех остальных на перестройку. Меняться везде и во всем стало нормой. Девиз был такой: «Ни дня без изменений!».

В компании Х основной движущей силой перемен стали новый генеральный директор, «зараженные» изменениями акционеры, новые сотрудники, занявшие важные ключевые позиции, обладавшие волей к преобразованиям представители «старой гвардии», а также неформальные лидеры, распространявшие слухи и сплетни.

Реформирование компании пройдет успешно тогда, когда коммуникации будут интегрированы по вертикали и горизонтали. В большинстве своем львиная доля преобразований ложится на плечи рядовых сотрудников, находящихся в основании иерархической пирамиды, поэтому степень воздействия по вертикали на данную иерархическую прослойку должна быть максимальной и постоянной. Как этого достичь? Рассмотрим вертикально интегрированное воздействие на сотрудников на примере веселого послания Чичваркина (о традиции общаться с помощью нестандартных писем в «Евросети» подробно рассказано в главе IX).

Создается послание — структурно это описание предполагаемых задач для персонала на квартал или месяц. Текст эмоционален, без сухих канцеляризмов и технократических фраз, все просто, язык привычен для подчиненных, с вкраплениями неполных эмоциональных оборотов речи, с изобилием элементов рефрейминга. Послание предназначается каждому сотруднику, оно в любом случае интересно всем благодаря своей необычности. Вдобавок разъяснительная работа топов и контроль на местах за соблюдениями положений послания дают возможность достичь синергетического эффекта внутри компании. Горизонтальные коммуникации в виде обсуждений послания, обмена мнениями, слухами дают результат в кратчайшие сроки. Внешние коммуникаторы — хождение необычного послания в Интернете, социальных сетях, вопросы сотрудникам об авторстве письма, о его важности, нужности — также приносят положительные плоды. Чем больше коммуникаторов работает на продвижение идеи, видения, действий, тем более значительным окажется эффект.

Ежедневные пятиминутки и постановка задач рядовым сотрудникам подсказывают им вектор проводимых изменений в компании. Необходимо помнить: содержание любого информационного сообщения активно живет в сознании человека три дня, затем оно должно быть повторено устно или посредством отсылки к нему. Кажется, Наполеон сказал, что существует только одна заслуживающая внимания риторическая фигура — повторение.

Послание должно быть понятным и простым. Как притча. И опять в помощь нам Лебон: «Простое утверждение, не подкрепляемое никакими рассуждениями и никакими доказательствами, служит одним из самых верных средств для того, чтобы заставить какую-нибудь идею проникнуть в душу толпы. Чем более кратко утверждение, чем более оно лишено какой бы то ни было доказательности, тем более оно оказывает влияние на толпу. Священные книги и кодексы всех веков всегда действовали посредством простого утверждения; государственные люди, призванные защищать какое-нибудь политическое дело, промышленники, старающиеся распространять свои продукты с помощью объявлений, хорошо знают, какую силу имеет утверждение.

Утверждение тогда лишь оказывает действие, когда оно повторяется часто и, если возможно, в одних и тех же выражениях. Посредством повторения идея водворяется в умах до такой степени прочно, что, в конце концов она уже принимается как доказанная истина (Выделено мной. — С. Ф.)»22.