Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига Страница 36
Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем - Пол Н. Фрига читать онлайн бесплатно
Зачастую управление командами – это скорее искусство, а не наука, и конкретные рекомендации в данной главе нельзя применить ко всем ситуациям. Но все равно тщательное формирование команд, постоянные коммуникации, избирательный подход к сплочению и целенаправленное развитие должны принести нам всем пользу.
Кто ваш клиент? В зависимости от ваших обстоятельств он может быть внешним или внутренним (поставщик, босс, СЕО, акционер или лицо, сочетающее несколько таких ролей). И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, клиент в вашей системе ценностей должен быть на первом месте. На этом постулате основано представление McKinsey о себе как о фирме, предоставляющей профессиональные услуги.
Работа с клиентами может быть увлекательным занятием, которое к тому же обогащает вас (как в финансовом, так и в психологическом смысле). Но чаще всего она отнимает много сил и полна разочарований. Если вы работаете в сфере продаж, то знаете, как трудно все время охотиться за новыми заказчиками. Но и в других направлениях бизнеса обязательно есть какие-то клиенты, и их потребности нужно удовлетворять.
В этой главе мы рассмотрим три области управления клиентами: привлечение, сопровождение и удержание. Концепция привлечения клиентов ясна: чтобы управлять клиентами, их сначала надо заполучить. Сопровождение – это те действия, с помощью которых вы информируете клиента о выполнении проекта и добиваетесь, чтобы он был им доволен. Мы отличаем сопровождение от удержания – тонкого искусства получения последующих заказов от клиента после завершения проекта. Как вы увидите ниже, опыт бывших сотрудников McKinsey в этой области способен помочь вам постоянно увеличивать список довольных клиентов.
В этой части мы сосредоточимся на инструментах и техниках, которые помогут вам завоевывать новых клиентов. Вы вряд ли найдете такие уроки в традиционных учебниках и периодических изданиях, посвященных продажам, а главная причина такова: мы убеждены, что лучше всего продавать не продавая.
McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов.
Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey продает услуги, но применяет непрямой подход. Вместо использования «холодных» звонков и массовых почтовых рассылок Фирма старается получать новые заказы почти исключительно на основе существующих отношений. После одного успешного проекта клиенты часто доверяют ей целую череду других. Для построения отношений Фирма занимается маркетингом своих услуг: публикует книги и статьи; активно участвует в благотворительной работе (получая при этом дополнительное преимущество за счет возможности пообщаться с корпоративными титанами, которые входят в советы многих благотворительных обществ); спонсирует тематические презентации и тренинги. Благодаря всем этим усилиям название McKinsey остается на слуху и налаживаются новые связи с корпоративными руководителями, полномочия которых позволяют им обращаться в местные представительства McKinsey со своими бизнес-проблемами.
Будьте осторожны, когда даете обещания. «Дал слово – держи». К сожалению, даже McKinsey иногда забывает, что выполнить можно только разумное обещание. Помните об этом, определяя рамки проекта: не обещайте слишком много, потому что в чем-то обязательно не сдержите слово и, как результат, не получите последующие заказы. Постарайтесь найти баланс между требованиями клиента и возможностями вашей команды. Если клиент хочет большего, вы всегда сможете начать второй проект после завершения первого.
На первый взгляд может показаться, что привлечение клиентов в консалтинге резко отличается от подобной деятельности в иных сферах. Но опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey, работающие сейчас в других отраслях, утверждают, что уроки Фирмы помогли и им. На основе провеленных интервью мы выделили два конкретных указания:
– Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности.
– Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания».
Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности. Это легче сказать, чем сделать; особенно нелегко достичь понимания нужного клиента, без чего невозможно успешное взаимодействие. Возьмем, например, государственный сектор. Казалось бы, в традиционно иерархических и структурированных государственных организациях очень просто определить, кто ваш клиент и каковы его потребности. На самом деле это не так, что подтверждает Сильвия Мэтьюз, которая была заместителем директора Административно-бюджетного управления при президенте Клинтоне:
Здесь не всегда легко определить, кто ваш клиент; иногда это отнюдь не очевидно. Например, у меня точно не один клиент. Президент и вице-президент – это Клиенты Номер Один. Потом есть различные ведомства, главы которых входят в кабинет министров, и в каждом из этих ведомств есть люди, которые хотят контролировать работу. Также есть межведомственные команды, которыми нужно управлять. И есть еще Конгресс, а это критически важный клиент: ведь он принимает законы, от которых все зависит.
Задача не только в том, чтобы определить своего клиента; затем вы должны глубже его исследовать. У каждого клиента есть конкретные цели, которые нужно учесть и сбалансировать. По словам Мэтьюз, лучший способ добиться этого – постоянные переговоры. Знать своих клиентов и иметь стратегию для удовлетворения их противоречивых потребностей – задача нелегкая, но ей следует уделить время и внимание с самого начала.
Создайте спрос путем «притягивания», а не «проталкивания». Билл Росс ушел из McKinsey с должности менеджера проектов – всего на уровень ниже партнера; в Фирме ему не приходилось много беспокоиться о том, как продать новые проекты. Но, перейдя в General Electric, он понял, что ему надо заниматься этим, хотя у него и не было клиентов вне компании:
На самом деле мой клиент – СЕО этого отделения; и не только он, но и менеджеры конкретных подразделений. Нам приходится продавать им наши идеи. Я стараюсь побудить этих людей мыслить иначе, вложить свои мысли им в голову – чтобы они обращались ко мне в случае проблем. Причем этим нужно заниматься с самого начала. В этом весь секрет: сообщать всем о вашем предложении, чтобы притягивать клиента, а не проталкивать продукт.
Таково практическое применение подхода McKinsey к непрямым продажам. Вместо того чтобы без предупреждения начинать «осаду» потенциального клиента, создайте себе репутацию и сделайте так, чтобы она шла впереди вас. Поставьте клиента в такое положение, чтобы он признал, что именно вы можете удовлетворить его потребность; тогда он сам вам позвонит.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments