HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала - Руслан Мансуров Страница 35

Данные приведенной таблицы демонстрируют, что персонал компании стал более доволен условиями труда (по всем показателям, характеризующим степень удовлетворенности местом работы, наблюдается прирост). Более всех увеличилась сумма баллов по показателю «Удовлетворенность условиями труда», что связано с целенаправленно реализованными мероприятиями по повышению в области охраны труда, организации рабочих мест и т. д. Самый низкий прирост наблюдается по показателю «Престижность работы в данной компании».

Подводя итоги, можно сказать, что наша задача по формированию внутреннего HR-бренда была решена. Конечно, совершенству нет предела, над лояльностью персонала компании необходимо продолжать работу. Не стоит относиться к мероприятиям по созданию и внедрению HR-бренда как к разовой акции, пусть даже успешно проведенной, и тут же забытой. Только не прекращающийся мониторинг и процесс улучшений внутренних HR-процессов позволит добиться хороших результатов в HR-брендинге.

Теперь переходим к подготовке и реализации мероприятий по внешнему HR-брендингу. Также воспользуемся уже приведенным в данной книге алгоритмом.

Этап первый: Initial Idea (начальная идея)

На данном этапе было реализовано следующее:

1. Определены цели внешнего HR-бренда.

ОАО «Альфа-Стрела» активно развивается, захватывая рынки в новых регионах страны. Вследствие этого компания остро нуждается в специалистах — как технических специальностей, так и в области маркетинга и продаж. Также данная потребность обусловлена и высокой текучестью персонала (по причине неудовлетворенности сотрудников своей работой). Кроме этого, отсутствие действующей в фирме системы оценки эффективности работников и актуальность проблемы избавления от неэффективных или набранных «не к месту» людей также вынуждают компанию к поиску нового и более конкретного (с определенным опытом работы и квалификацией) персонала.

2. Проведено исследование состояния рынка труда по части внешнего HR-брендинга конкурентов. Результаты представлены в табл. 25.

Кроме того, был изучен вопрос отношения к компании ОАО «Альфа-Стрела» с точки зрения потребителей и потенциальных работников. Результаты:

□ компания хорошо известна жителям города, узнаваем и ее логотип;

□ хорошо известны бренды компании;

□ в сознании жителей города она ассоциируется с успешной отечественной компанией-товаропроизводителем, которая, однако, является крайне непривлекательной для потенциального работника как работодатель!

Данное исследование проводилось посредством массовых опросов жителей города, при этом респонденты подбирались из различных районов города, а также различных социальных и возрастных слоев, что позволяет говорить об определенной достоверности полученных данных.

Второй этап: Essence (суть)

На основе проведенного выше анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов на данном этапе были сформированы основные направления разработки внешнего HR-брендинга или главные HR-преимущества компании ОАО «Альфа-Стрела», на которых надо будет акцентировать внимание в будущем потенциальных работников (табл. 26).

Третий этап: Naming (имя)

В нашем примере необходимо было разработать HR-логотип и HR-слоган компании, которые бы говорили о заботливом отношении к персоналу. HR-логотип компании предстояло использовать в рекламных акциях и на бланках документов.

Итак, созданный HR-логотип компании ОАО «Альфа-Стрела» графически сильно напоминал логотип самой компании — были использованы та же цветовая гамма и тип рисунка (рис. ЦВ₁, ЦВ₂).

Кроме того, были сочинены HR-слоганы (девизы) для различных, интересных предприятию, категорий работников. Для молодых специалистов: «Мы предоставляем все возможности для блестящего профессионального и карьерного роста». Для профессионалов: «Только у нас Вы сможете в полной мере найти применение своему профессиональному потенциалу». Девиз, адресованный старшему поколению: «Мы гарантируем нашим сотрудникам благополучие и заботу в старости».

Также был создан рекламный буклет, который распространялся в местах массового скопления людей, при проведении промоакций, на конференциях, семинарах и т. д. Его материалы рассылались по электронной почте с предложением о работе потенциальным сотрудникам и раздавались работникам предприятия, чтобы те могли показать его своим друзьям, знакомым, родственникам. Данный рекламный буклет представлен на рис. ЦВ₃, ЦВ₄.

Четвертый этап: Dressing (одежда)

Напомним, что реализация данного этапа подразумевает, по сути дела, создание «упаковки нашего товара» — наших HR-процедур. И подразумевает приведение в порядок внешнего вида помещений отдела кадров, также профессиональное поведение его сотрудников, осуществляющих прием на работу и проводящих собеседование. Итак, реализация данного этапа в компании ОАО «Альфа-Стрела» была произведена следующим образом (табл. 27).

Пятый этап: Tasting (тестирование)

Тестирование в нашем случае выразилось в запуске малобюджетной рекламной кампании на радио, а также раздаче в местах массового скопления людей рекламного буклета, и при проведении промоакций, на конференциях, семинарах, при приеме на работу потенциальным сотрудникам. И по предварительным оценкам входящий поток кандидатов за два тестовых месяца вырос в среднем на 8 %.

Шестой этап: Bible (библия)

Нами был сформирован документ-«библия», который обобщил суть концепции внутреннего и внешнего HR-брендинга.