Стартап в медиа: Опыт создания делового радио - Юрий Воскресенский Страница 35

Глава Одиннадцатая, грустная и поучительная. Успех – странная штука. Когда все получается, начинает казаться, что так будет всегда, а нет. Именно в такие моменты совершаются главные ошибки. Ниже о том, что не получилось, почему не получилось и чему научились герои на этом опыте.

Успех пришел сразу. Выручка, рейтинг, слова благодарности, поздравления, хвалебные статьи в тех же изданиях, которые еще пару месяцев назад изливали на нас потоки сарказма. Неожиданно мы оказались в центре внимания.

Гайдамаку, естественно, позвонили все, кто только мог, – даже те, кто до этого считал, что он им не ровня. Он и прежде не особо ограничивал нашу свободу, а теперь сам говорил: «Давай, давай!»

Мы ринулись в бой на создание холдинга. Business FM, «Кино FM», газета Business & FM и портал bfm.ru, журнал «Популярные финансы»

Радиостанция «Кино FM» – наш самый серьезный прокол – при новых владельцах превратилась в «98 хитов», а потом в «Радио Шоколад»; газету и журнал мы были вынуждены закрыть перед кризисом 2008 года; портал живет и процветает. Еще было телевидение. То есть его не было, но должно было быть.

Если масштаб работ измерять деньгами (освоенным бюджетом), то получится, что над радиопроектом мы работали первые четыре месяца после запуска, а потом все делалось как бы само собой, денег в развитие мы уже не вкладывали, а наоборот, начали искать возможности оптимизации и пытались урезать расходы, где могли. В такой ситуации идея расширения холдинга выглядела логично. И самым перспективным направлением нам представлялось ретранслировать свой контент на телевидении. Приличного делового канала в России тогда не было, у нас были все шансы стать если не первым игроком, то по крайней мере лидером в сегменте.

Мы рассчитывали войти на рынок на волне успеха Business FM и сделать телевизионный проект существенно дешевле, чем кто-либо другой. В нашей редакции работали люди, которые знают эфир, мы располагали оригинальным контентом, начали осваивать искусство экономить и, главное, знали, как и кому продавать рекламу.

Там, где есть место для радио, обязательно найдется место и для телевидения. Это совершенно разные медианосители, разные способы доставки информации, но информация может быть одна и та же. Диктует потребитель. Есть информация, в которой он нуждается, и средства доставки, которыми пользуется в различных обстоятельствах. Таким образом, если в некоем информационном кластере есть место для одного медиа, значит, есть место и для любого другого. Бывают удобные и неудобные носители, мобильные и немобильные, дорогие и дешевые, модные и немодные, но контент принципиально не отличается. Принт это или частота – все это только каналы доставки.

Идея делового телевидения всем чрезвычайно нравилась, тем более перед нашими глазами на студийных мониторах ежедневно были прекрасные образцы Блумберга и другие мировые аналоги. Мы создали рабочую группу, сняли помещение, но… ни одного доллара финансирования не получили.

Это была моя самая большая ошибка. Я с пониманием относился к тому, что инвестор не всегда аккуратно поставляет деньги, и видел свою задачу в том, чтобы сделать эти моменты как можно мягче: старался соизмерять ожидания и всегда имел запасные варианты. Но не в данном случае.

Успех Business FM был настолько ошеломляющим, что все мы на некоторое время потеряли способность критически мыслить. Все выглядело так многообещающе. Глядя на умиленного Аркадия, трудно было предположить, что он нарушит обещание.

Представьте, что вы строитель и вам сказали, что на этом пятне вы будете строить небоскреб, а стройматериалов подогнали на особнячок. Добротный такой, клевый, современный особнячок. Но фундамент-то вы заложил под небоскреб!

Командир может ошибаться, как и любой специалист. Но только не в том случае, когда перед принятием решения должен провести предварительные мероприятия. Я недостаточно хорошо выполнил свою функцию, не провел всей необходимой работы, не подтвердил обещание инвестора на создание телевизионного проекта. Внес ничем не подтвержденную надежду на карьерный рост своих подчиненных и сумятицу в рабочий процесс. Мы арендовали дополнительные помещения, неоправданно завышали зарплаты, потому что готовились к большему, амбиции были другие.

Вроде как идет совещание по телевизионному проекту, а денег нанять инженерное бюро, которое спроектирует студийный комплекс, просто нет. Я пытался сделать главного редактора радиостанции главным редактором телевидения, мы делали другие кадровые перестановки, готовясь к новому массированному проекту. Все это оказалась работой в стол. Да что там в стол! Надо признать, что очень многое из проделанной нами подготовительной работы мы в принципе не могли использовать – это была работа конкретно в мусорное ведро.

Телевидение – не игрушка: сотни человеко-часов и миллионы долларов. Пообещав людям интересную задачу и инициировав деятельность рабочей группы по телевидению, я попал в щекотливую ситуацию, подложил мину замедленного действия под свой авторитет как руководителя и под свою командную функцию.

Я добился уникальных условий по аренде – мы получили девять месяцев отсрочки арендных платежей. Этого хватило бы и на ремонт, и на запуск, но в итоге мы только катастрофически испортили отношения с арендодателем и получили колоссальный финансовый ущерб. Надо понимать, что студийный комплекс – не магазин готового платья, я не могу встать и уехать. Нас взяли за горло настолько сильно, что после года споров Аркадий принял решение переложить бремя ответственности на предприятие, и наша аренда возросла.

Важно каждое движение генерального директора, вплоть до того, с каким настроением он входит в кабинет. Запуск нового проекта, в котором работают сотни людей и десятки подразделений, подразумевает гигантскую ответственность за принятие каждого решения. Каждое распоряжение, которое я отдаю, имеет последствия. Если бухгалтерия потратила 100 часов на отчетность по проекту, которого не будет, это значит, что я украл 100 часов у своих акционеров. Если редакция потратила 100 часов на планирование сетки несуществующей телекомпании, значит, я украл 100 часов у аудитории, 100 часов у акционеров и 100 часов у семей своих сотрудников.