Рост бизнеса под увеличительным стеклом - Свен Смит Страница 35

Часто приходится слышать от наших клиентов, что они обладают преимуществами масштаба, так как они крупнее конкурентов. Руководители одного банка утверждали, что он имеет преимущество в области дистрибуции, потому что у него по сравнению с конкурентами на 20 % больше отделений. Но затем были проведены расчеты, показавшие, что экономический эффект этих дополнительных 20 % весьма невелик. Точно так же производители потребительских товаров на таких концентрированных розничных рынках, как Великобритания и Германия, обнаружили, что слияния, предпринятые ими ради увеличения масштаба, не дают им дополнительных рычагов в отношениях с розничными сетями. Дело в том, что величина компании сама по себе не ослабляет структурных преимуществ, которыми пользуются розничные сети. Только укрепление брендов и предложение инновационных продуктов дают производителям потребительских товаров серьезный рычаг давления на ритейлеров.

Все же мы не отрицаем, что величина компании дает некоторые преимущества, особенно с финансовой точки зрения. Только у ведущих нефтяных компаний достаточно ресурсов для развития месторождений в новых регионах, поскольку это требует огромных первоначальных инвестиций, крайне сложно технически и часто связано со значительным политическим рискам. Только крупные международные производители пива с их высокими совокупными доходами могли годами покрывать убытки, понесенные их пивными заводами в Китае. Только у ведущих международных банков хватает ресурсов, чтобы рисковать миллионами, покупая миноритарные пакеты акций банков в развивающихся странах. А по мере того как фондам прямых инвестиций удается привлекать все большие объемы средств, истинные преимущества масштаба в дальнейшем будут доступны только настоящим международным гигантам.

Масштабность и детализация

Как же масштабность сочетается с детализацией? Масштаб становится основой дальнейшего роста, если он позволяет увеличивать детализацию. Именно это мы и наблюдаем во многих отраслях, по мере того как компании принимают на вооружение информационные технологии.

Возьмем для примера компании сотовой связи. Несколько лет назад типичный оператор мобильной связи предлагал абонентам на выбор пять или шесть тарифных планов и старался как можно активнее продвинуть их на рынке. Сегодня некоторые из наших клиентов разрабатывают подробное «досье» на каждого абонента вплоть до данных о его доходах и расходах. С помощью этой информации они каждую неделю проводят сотни акций, направленных на стимулирование использования мобильной связи. Теперь операторов интересует величина общего дохода с каждого клиента.

Такие компании не следуют застывшему плану, а учатся на полученных результатах, адаптируются к новым условиям и развиваются. Если абонент звонит, чтобы расторгнуть договор, его звонок переадресуется сотруднику «службы спасения», который знает, какова модель использования мобильной связи у этого абонента и какой доход он приносит компании. Исходя из этого, сотрудник разрабатывает индивидуальное предложение, чтобы сохранить этого абонента. Это подразумевает такой уровень детализации информации о рынке, который еще несколько лет назад был немыслим. Новые технологии помогли компаниям настолько расширить масштабы обслуживания клиентов, что это компенсирует затраты, связанные с более глубокой детализацией операций.

Это подводит нас к важному заключению: в современном мире масштабность и детализация уже не исключают друг друга. В мире многое изменилось по сравнению с теми временами, когда Генри Форд предлагал автомобиль «любого цвета при условии, что он будет черным». Форд яростно защищал стандартизацию — она лежала в основе конвейерной сборки, и любое отклонение от стандарта могло свести на нет эффект масштаба. Для Генри Форда детализация была врагом масштабности. Массовое производство требовало абсолютного единообразия при сборке.

Но революция в информационных технологиях все это изменила. Масштабность дает возможность применять принцип глубокой детализации, а детализация не обязательно ограничивает эффект масштаба.

Стратегия + организационная модель = корпоративная архитектура

Вряд ли кто-то сомневается в том, что надежная стратегия — это отправная точка для роста. Но, как слишком хорошо известно большинству руководителей, есть большая разница между способностью разработать стратегию и уверенностью, что ее удастся реализовать.

Именно здесь на передний план выходит идея архитектуры. Мы не первыми применяем ее в анализе организаций — многие исследователи описывают различные элементы структуры компании и подчеркивают необходимость привести их в соответствие друг с другом ^[69]. Но в этой книге архитектура рассматривается как сочетание стратегии, определяющей целевые установки, и организационной модели, обеспечивающей реализацию этих установок. «Архитектура роста» подразумевает простую схему, гарантирующую, что ваши стратегия и организационная модель обеспечат и масштабность, и глубокую детализацию. Большинство известных нам руководителей считают себя «архитекторами» своих компаний — они работают над созданием адекватных бизнес-стратегий и построением организационной основы, которая позволит реализовать эти стратегии наилучшим образом.

Представим архитектуру компании в виде простой матрицы 2×2, с одной стороны которой находятся стратегия и направление роста, с другой — масштабность и детализация. Добавим к этому пятый элемент — процессы управления, которые мы изобразим в виде круга, чтобы отразить необходимость увязки и согласования всех элементов. Рассмотрим элементы матрицы по отдельности (см. рис. 10.1).

— Направление роста отражает стремление компании использовать различные двигатели роста на каждом из трех временных горизонтов.

— Детализированная стратегия описывает «лестницы роста», позволяющие реализовать возможности роста на различных уровнях детализации и построить реальные конкурентные преимущества.

— Платформа реализации масштаба позволяет крупным компаниям использовать конкурентные преимущества, вытекающие из их величины и уникальных возможностей.

— Детализированная организационная модель нацелена на создание организационной основы, соответствующей уровню детализации рынка.

— Процессы управления (включая стратегическое планирование, распределение ресурсов и управление эффективностью) связывают все вышеперечисленные элементы воедино.

Синтез науки и искусства

Как было показано во второй части этой книги, общепринятый взгляд на стратегию роста приводит к тому, что многие компании недооценивают важность детализации при выборе рыночного сегмента. Хотя руководители этих компаний усердно работают над созданием условий для роста, у них нет полного понимания ни его источников, ни задач, которые ставит перед ними рынок. В результате архитектура этих организаций больше приспособлена для решения текущих задач, чем для роста.