Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления - Леонард Завалкевич Страница 35

3. решения, направленные на повышение гомеостаза, на развитие (стратегические, инновационные и целеопределяющие решения).

Виды поведения при принятии решения:

• Конструктивный, характеризуется поиском новых путей удовлетворения потребностей и достижения реального результата, работой над собою, анализом совершённых ошибок, деловым реагированием на критику.

• Защитный, характеризуется ссылками на плохие условия, плохую роботу окружающих, оправданиями, избеганием неприятных ситуаций, критики.

• Компенсаторный, характеризуется отданием приоритета формальным результатам, ориентированностью на пути получения одобрения, а не конкретного результата.

Виды решений по интрапсихическому уровню процессов, или как принимать решения о том, что делать:

– эмоциональные – делай то, что хочется делать, необходимость чего чувствуешь, опираясь на интуицию желания и осторожности (угадывать);

– когнитивные – делай то, что приведёт к минимальным затратам, просчитай негативные последствия, сравни пользу и вред, опираясь на анализ и логику (просчитывать);

– поведенческие – делай то, что делается, что есть возможность делать, опираясь на способности, умения и опыт (пытаться пробовать).

Говоря об интуитивных (эмоциональных) решениях необходимо заметить, что в основе интуиции лежат:

○ сверхчувствительность на подсознательном уровне;

○ неосознанный или забытый личностный опыт;

○ инстинктивность (например, инстинкт сохранения в критической ситуации).

Эмоциональные (интуитивные) и поведенческие (эмпирические) управленческие решения эффективны в неопределённых ситуациях дефицита времени, сил и информации.

Некоторые принципы организации управленческих структур предприятия, связанные с особенностью принятия решения:

• решение одних и также вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

• все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

• на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом.

А теперь пару слов о дурных решениях. Слишком часто приходится иметь с ними дело и страдать от них. А между тем есть простой способ профилактики таких распоряжений. Прежде чем вводить системные изменения, прежде чем внедрять приказы, необходимо хотя бы полунаучно точно, аргументировано, достоверно, доказать нужность, актуальность и вероятную эффективность последующих изменений. Надо хорошенько выяснить действительно ли есть проблема и действительно ли она зависит от принимаемых мер. Полезно иметь своеобразного «адвоката дьявола», который имеет право (или обязан) искать доказательства ненужности, вредности принимаемого решения, то есть проводит экспертизу управленческого решения. Соответствуют ли:

– решение – принципам распоряжения (глава 3.3 третьего раздела);

– критерии и задачи – целям;

– методы влияния – критерию, результаты и затраты цели;

– решение – правовым, психологическим и экономическим условиям возможности и необходимости;

– в итоге затраты – результату.

Самый простой способ определения необходимости изменений анализ вопроса «А что реально, а не по документам, произойдёт, если решение не осуществлять?».

И конечно всегда помни о цели и опирайся на важные критерии. Что важнее двигаться или безопасность? Если пересилит безопасность, то компания превратиться из автомобиля в средство движения с маленькой скоростью, с огромным зеркалом заднего вида на всё лобовое стекло, с малюсеньким баком и огромным огнетушителем. Представьте, каково ездить на таком кошмаре. Посмотрите ваши компьютеры работают так, чтобы было удобно легко и просто зарабатывать деньги или так, чтобы было спокойно системному администратору?

Делая необходимый выбор, помни, что любое решение даст результат; от тебя зависит, как эффективно ты этот результат используешь.

Любое «неудачное» решение – это идеальный вариант для некоторой другой задачи.