HR-брендинг. Как стать лучшим работодателем в России - Нина Осовицкая Страница 34

• директора филиалов;

Таким образом, был достигнут сбалансированный состав групп, и каждому участнику была предоставлена возможность посмотреть на процесс повышения производительности труда с разных точек зрения. Помимо этого, модераторы в каждой команде выстроили процесс таким образом, что при распределении ролей участники получали несвойственные им роли. Например, В. Скворцов (генеральный директор ОАО «АльфаСтрахование»), который также участвовал в работе одной из команд, стал рабочим производственного цеха.

Всего было сформировано на первую часть дня десять команд (по 14 человек в каждой), на вторую часть дня (фасилитацию) – 16 команд (по 8–9 человек в каждой).

Каждой из этих команд необходимо запустить с нуля производство очень перспективных на рынке изделий – термомозаичных игрушек. У каждой команды есть свой производственный горячий цех, склад, транспортный цех, отдел технического контроля, заводоуправление и т. д. Все команды стартовали с равными исходными данными: организационная структура, количество человек по функции, описание функционала и последовательности действий для каждой должности.

Со второго игрового периода у команд появлялась возможность покупать дополнительные производственные мощности (утюги, гладильные доски, транспорт для перевозки деталей и пр.). По окончании каждого игрового периода команды совместно с модераторами подводили итоги финансовой деятельности, делали выводы о том, чего удалось достичь и что можно улучшить.

Основная задача, которая стояла перед каждой командой, – достижение самого высокого итогового финансового результата (среди десяти команд) по истечении трех игровых периодов. При этом в начале участникам было предложено оценить возможный рост производительности труда к окончанию игрового дня. Многие называли осторожные цифры – около 20 %, однако по итогам бизнес-игры большинство команд продемонстрировало более чем шестикратный рост производительности. Также участники отметили, насколько неожиданным для них был резкий рост показателей успешности бизнеса благодаря оптимизации процессов внутри команды.

Игра позволяет участникам прийти к следующим выводам.

• Выполнить работу силами нескольких подразделений сложнее, чем сделать ее самому, однако самостоятельно это бывает просто невозможно.

• Главные проблемы бизнеса обычно лежат в плоскостях коммуникации и производительности труда.

6. После проведения бизнес-игры «Сигма индастриал» модераторы определили две лучшие команды. Критериями выбора стали итоговый финансовый результат и лучшая выработка на одного сотрудника. Участники победивших команд по итогам игры подготовили презентации о том, как и за счет чего им удалось достичь анализируемых показателей.

7. Во второй половине дня была проведена фасилитация на тему повышения производительности труда по четырем конкретным направлениям деятельности компании: корпоративный бизнес, розничный бизнес, личные виды страхования и бэк-подразделения. Сначала все команды (по четыре в каждом направлении) провели анализ силового поля по своим направлениям бизнеса, то есть определили те факторы, которые способствуют и мешают повышению производительности труда в их сегментах. А затем, после мозгового штурма, создали планы действий по повышению производительности труда в соответствии с моделью четырех действий по книге «Стратегия голубого океана» Чана Кима и Рене Моборн (прекратить/уменьшить/увеличить/начать).

8. Команда, создавшая лучший план действий по повышению производительности труда, по мнению экспертного совета в лице топ-менеджеров компании, была отмечена призами – книгой «Стратегия голубого океана». Критериями выбора победителей стали два показателя: «эффективность» (то есть влияние на бизнес-показатели) и «инновативность» (новизна идей, их оригинальность, смелость) предложенных решений. Некоторые инициативы были внедрены сразу же после проведения ежегодной конференции.

Результаты

• С 1 октября 2010 г. в компании стартовал проект «Повышение производительности труда» (план действий команд по направлению бэк-подразделения). Разработаны методики расчета производительности труда в зависимости от вида бизнеса и функционала. Проведен внутренний бенчмаркинг.

• Утвержден новый порядок процесса бюджетирования в компании: сначала определяются целевые показатели доходной части, затем – расходной части, что позволяет отказаться от всех непроизводительных расходов (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

• Запущен проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. В данный момент происходит выбор подрядчика (план действий команд по направлению «бэк-подразделения»).

• 1 октября 2010 г. стартовал проект «Обучение технологии проведения тренингов» для внутренних специалистов компании. Первые восемь «внутренних» играющих тренеров появились в Приволжском региональном центре (план действий команд по направлению «Розничный бизнес»).

• С середины сентября 2010 г. в компании проводятся вебинары (веб-конференции) для обучения (проведения совещаний/презентаций) сотрудников региональных центров и филиалов, что существенно экономит затраты на логистику (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

• Разработана стратегия по достижению целевых показателей комбинированного коэффициента по видам бизнеса.

• В октябре и ноябре 2010 г. в новом формате были проведены региональные конференции для Уральского и Северо-Западного региональных центров. Они были посвящены повышению производительности труда в сфере работы с клиентом и качественного сервиса. В 2011 г. запланировано проведение шести подобных конференций для других региональных центров компании (план действий команд по направлению бэк-подразделения).

«Агентство правовой информации» (АПИ)

• Номинант конкурса «Премия HR-бренд 2010»

Проект: «Комплексная программа профессионального развития “Искусство управления” (Корпоративный университет)»

Предпосылки

В период с 2007 по 2009 г. в АПИ выросли новые управленческие кадры: заместители начальников отделов, руководители направлений и проектов. Практически у каждого из них был в подчинении штат сотрудников. Вопрос профессиональной подготовки специалистов такого уровня решался в компании локально (посещением управленческих тренингов или семинаров), однако комплексной программы подготовки управленческих кадров в организации на тот момент не существовало. Руководство компании и руководители подразделений осознавали необходимость системного подхода к обучению специалистов, так как на практике им не хватало управленческих компетенций и базовых теоретических знаний в сфере бизнеса для принятия управленческих решений, другими словами, у них не было необходимых инструментов для работы.