Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт Страница 34
Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно - Ричард Румельт читать онлайн бесплатно
Мне посчастливилось в 1981 году провести с Пьером Ваком целую неделю в офисе группы планирования Shell, уютно спрятавшемся в окрестности Лондона Раннимеде. Однажды мы разговорились о сценарном планировании, и Пьер сказал:
При прогнозировании с использованием стандартного сценария составляется график с тремя линиями, помеченными как высокая степень вероятности, средняя степень вероятности и низкая степень вероятности. Глядя на такой график, человек убежден, что принял во внимание фактор неопределенности. И конечно, планирует события по «среднему» сценарию! Но при этом он упускает из виду фактор риска. Риск заключается не в том, что цена на нефть может быть высокой или низкой, а в том, что она может повышаться, убеждая вас сделать крупные инвестиции, а затем резко снизиться до минимума, оставив вас с обесценившимися активами.
Неутешительный сценарий, беспокоивший Пьера Вака в 1981 году, разворачивался в течение всего последующего десятилетия: после того как цена на нефть достигла показателя тридцать шесть долларов за баррель, тенденция резко изменилась, и стоимость упала до двадцати долларов. Как и предсказывал аналитик, резкое повышение цен на нефть в конце 1970-х годов привело к активизации разведки и бурения новых скважин. В результате ввода в эксплуатацию огромных новых месторождений в Северном море и на Аляске резко увеличилось предложение. Что вполне закономерно привело к падению спроса и, соответственно, цен на нефть. Не обладавшие интуицией Пьера Вака люди, в том числе и главный нефтепромышленник Америки Джордж Буш, вложили в разработку новых месторождений огромные средства. Естественно, их амбициозные планы потерпели полный крах.
* * *
Дар предвидения не предполагает никаких экстрасенсорных способностей. Во многих случаях речь идет лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие. Например, я не ожидаю, что Калифорния в ближайшее время получит сбалансированный бюджет, и предвижу, что отток талантов из этого штата продолжится. Я предсказываю очередную серьезную террористическую атаку на США, однако не думаю, что падет железный занавес между ЦРУ и ФБР, сводящий на нет львиную долю их усилий, – чтобы это произошло, видимо, должна начаться новая мировая война. Я предвижу, что Google продолжит дальнейшую разработку пакета офисных приложений, которыми можно пользоваться через браузер в режиме онлайн, но не жду адекватной реакции от Microsoft, которой явно претит идея растаскивать по частям свой бизнес, основанный на пакете приложений Microsoft Office для ПК. Я ожидаю, что люди будут все активнее использовать смартфоны, но также предвижу, что это приведет к перегрузке инфраструктуры мобильной телефонной связи и, соответственно, к отраслевой консолидации и вводу системы тарификации услуг на основе трафика.
Чтобы средство воздействия принесло максимальную пользу, стратегу нужно определить правильный поворотный момент; это многократно усиливает эффект от сфокусированной энергии и использования ресурсов. Приведу пример такой опорной цели. Меня пригласил президент и главный операционный директор корпорации Seven & I Holdings Норитоси Мурата, и вот в 2008 году я отправился в Токио, чтобы поговорить с ним о конкурентных стратегиях. Компания владеет сетью магазинов 7-Eleven в США и странах Азии, продуктовыми супермаркетами и универмагами в Японии и рядом других торговых объектов. Когда мы обсуждали ситуацию в Японии, Мурата рассказал, к какому выводу пришла его компания: японские потребители чрезвычайно чувствительны к вкусовым ощущениям и безмерно любят новизну и разнообразие. «У нас в Японии очень легко наскучить покупателям. Например, тут продается более двухсот брендов безалкогольных напитков, и каждую неделю производители предлагают еще несколько новых! Сеть 7-Eleven торгует пятью десятками сортов и ежегодно меняет до 70 % ассортимента. То же самое относится ко многим категориям продуктов питания», – сообщил мой собеседник.
В японском подразделении 7-Eleven решили использовать эту модель в качестве рычага воздействия. Они разработали новую методику сбора информации о вкусах и предпочтениях клиентов, при которой данные предоставляли управляющие и сотрудники магазинов. На основе этого были сформированы группы быстрого реагирования для создания новых продуктов. Чтобы еще больше повысить эффективность ценной информации и навыков персонала, компания наладила взаимодействие с второстепенными и третьестепенными производителями продуктов питания и нашла способ быстро выводить на рынок новые предложения под собственной торговой маркой. Поскольку использовались избыточные мощности этих производителей, то продукты продавались по низким ценам.
Одновременно 7-Eleven расширяла свою деятельность в Китае, где, по словам Мураты, несомненным стратегическим преимуществом стала чистота торговых точек и высокое качество обслуживания. В отечественных магазинах китайцы привыкли себя чувствовать просителями, поэтому надо ли удивляться, что безупречный традиционный японский интерьер 7-Eleven и продавцы в белых перчатках, приветствующие покупателей поклонами и улыбками, обеспечили компании в два раза больший показатель продаж на квадратный метр торговых площадей, чем был у любого местного конкурента. Не надо сбрасывать со счетов и непривычные для китайцев мероприятия по дегустации продуктов.
Найдя лучшие стратегические точки опоры, Мурата сосредоточил организационную энергию на решающих аспектах. Он не составлял ни планов по увеличению прибыли, ни перечня финансовых целей. Это было чутье предпринимателя: как компания за счет внутреннего потенциала может повышать свое конкурентное преимущество.
* * *
Поворотный момент многократно приумножает эффект от прилагаемых усилий. Он может выступать как неустойчивость ситуации, естественная или искусственно созданная, как место, где относительно небольшая корректировка позволяет высвободить довольно крупные, но пока дремлющие внутренние силы. Опытный стратег чувствует такой дисбаланс в отложенном спросе, который еще предстоит удовлетворить, в прочных компетенциях, приобретенных в одном бизнес-контексте, но вполне применимых в другом.
В условиях непосредственного соперничества точкой опоры может послужить дисбаланс между позицией конкурента или расстановкой сил и имеющимися возможностями, между притязаниями и жестокой реальностью. Президент Рейган, стоя 12 июня 1987 года у Бранденбургских ворот в Западном Берлине, сказал: «Генеральный секретарь Горбачев, если вы ищете мира, если стремитесь к процветанию Советского Союза и Восточной Европы, если мечтаете о свободе для своего народа, подойдите к этим воротам! Мистер Горбачев, распахните их! Мистер Горбачев, снесите эту стену!» Конечно, Рейган не ожидал, что Горбачев сделает что-то в этом духе. Свою речь он адресовал жителям Западной Европы, он произнес ее, чтобы подчеркнуть различие между системой, в которой люди могут беспрепятственно перемещаться из страны в страну, и системой, удерживающей своих граждан за оградой из колючей проволоки и бетона. Такое положение вещей существовало на протяжении долгих десятилетий. Если Рейган бросил бы подобный вызов в 1983 году Юрию Андропову, эффект получился бы незначительный. Обращение американского президента стало стратегическим поворотным моментом из-за наличия дополнительного дисбаланса – между заявлениями Михаила Горбачева, что СССР уверенно встал на путь свободы, и реальными фактами.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments