Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман Страница 34

«Стратегам» необходимо научиться трем вещам: 1) убеждать сотрудников в своей правоте, не вызывая у них комплекса неполноценности; 2) указывать коллегам на ошибки дипломатично, а не с позиции силы; и 3) работать с людьми так же хорошо, как с цифрами и фактами. Если «стратеги» не будут решать эти проблемы, в команде не будет притока свежих идей, энергия будет расходоваться попусту, а командный дух исчезнет. А если команда будет работать плохо, уверенность «стратега» в собственной исключительности только возрастет. Результат? Альфа-треугольник и корпоративные разборки. Ощущая себя жертвами «тугодумов», «стратеги» начинают играть роль героев и спасителей, что, разумеется, делает их еще большими «злодеями» в глазах подчиненных.

Одна компания из Новой Англии, специализирующаяся на производстве потребительских товаров, добилась беспрецедентного роста выручки вследствие неожиданного изменения ситуации на рынке. Резкий рост спроса вызвал дефицит ресурсов, и генеральный директор (назовем его Крис) столкнулся с целым рядом проблем. Он должен был удовлетворять запросы постоянных клиентов. Для этого пришлось набрать и обучить новый персонал и ужесточить требования к «ветеранам». Стресс, вызванный необходимостью одновременно решать множество проблем, привел к тому, что стиль руководства «стратега» Криса стал раздражать директора компании по операциям, «командира» Стива.

Крис и Стив на различных должностях сотрудничали более 20 лет, а в последние пять лет, став директорами, неплохо сработались. Все это время они дополняли друг друга. Но, как это часто бывает, в чрезвычайной ситуации между ними пробежала черная кошка. Крис принимал решения на основе тщательного анализа получаемой информации. Он использовал имеющиеся данные, быстро обдумывал их и делал выводы, необходимые для принятия решения. Придя к какому-либо выводу, он обосновывал свою точку зрения и представлял ее коллегам как некое откровение. Бывают ситуации, в которых такой подход идеален, но существует опасность принятия непродуманного, незрелого решения, ведь члены команды не смогут дать своих предложений и слаженно работать. К тому же многих раздражала самоуверенность Криса.

В число недовольных входил и Стив. Это был настоящий «командир»: его энтузиазм и харизма заставляли подчиненных энергично трудиться и создавали мощную мотивацию. Он мгновенно оценивал ситуацию и принимал решение, руководствуясь своим чутьем. Кроме того, он всегда был непоколебимо уверен в своей правоте. Если Крис высказывал опасения, Стив обычно говорил: «Положись на меня. Ситуация под контролем». Но аргументы, не подкрепленные фактами, не действовали на «стратега». Во время кризиса, вызванного ростом спроса, ключевые решения несколько раз принимались на основе позиции Криса, и Стиву приходилось мириться с неизбежным, потому что, в конце концов, Крис был главой компании. Стив считал, что его не только «задвигают», но и подрывают авторитет – а ведь для «командира» нет ничего хуже, чем думать, что c ним не считаются.

Недовольство обоих росло. Крис чувствовал, что Стив, с которым он успешно работал много лет, его не поддерживает. Он начал опасаться, что Стив действует у него за спиной. На самом деле Стив использовал свое влияние для того, чтобы мобилизовать сотрудников на выполнение решений босса. «Стратег» Крис считал, что данные решают все: представь людям факты, исходные предпосылки и выводы, и они возьмутся за дело. Но Стив знал, что большинство людей не умеют анализировать данные так, как «стратеги», и поэтому убеждал их, апеллируя к миссии компании и помахивая перед их носом морковкой будущих выгод.

Два стиля руководства прекрасно сочетались в обычных условиях. Но в чрезвычайной ситуации между руководителями возникли трения. Сотрудники жаловались на обоих: они считали, что Стив отдает указания, не объясняя толком, что они должны делать (как справедливо заметил один топ-менеджер, «мало сказать “Сделай это”»), а Крис с его логическими построениями стал просто невыносим – ведь из-за них не остается времени на дело. Лучшие работники начали покидать компанию.

Эдди свел вместе двух соратников. Прежде всего он попросил обоих рассказать о своих целях в компании. Почти сразу выяснилось, что цели совпадают, а различаются манера поведения и стиль руководства. К чести Криса и Стива, они прекратили взаимные обвинения и постарались проанализировать свое поведение. Стив понял, что мало просто сообщить Крису о своем решении: ведь тот был «стратегом» и привык доверять только фактам. Он обещал всегда делиться с Крисом данными и результатами анализа, на основании которого пришел к тем или иным заключениям. Крис, со своей стороны, понял, что придется смириться с тем, что большинство людей не умеют работать с цифрами так, как он, и нуждаются в другой, более человечной мотивации. Еще он понял, что следует более спокойно воспринимать неопределенность, вызванную изменением ситуации, и не душить творческую инициативу. Оба руководителя условились делать все возможное для того, чтобы не создавать ситуации, в которых подчиненным приходится выбирать между двумя позициями. Они договорились всегда рассматривать несколько вариантов решений, вместе выбирать альтернативу и демонстрировать топ-менеджерам, что оба руководителя компании во всем согласны друг с другом.

Этот пример говорит о том, как важно знать о своих недостатках, правильно воспринимать критику и признавать слабости. Далее мы поговорим о некоторых других инструментах, позволяющих «стратегам» нейтрализовать факторы риска.