Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг Страница 34
Практика управления человеческими ресурсами - Майкл Армстронг читать онлайн бесплатно
Политика рекрутинга и отбора касается уточнения требований, предоставления реалистичной предварительной информации и подготовки к зарубежному назначению.
Ролевая спецификация должна учитывать поведенческие особенности тех, кто работает за границей. Леблан (2001) указал, что эти люди должны быть способны:
• признавать многообразие зарубежных стран;
• принимать различия между странами как данность и эффективно адаптироваться к этим различиям;
• переносить и приспосабливаться к местным условиям;
• в течение долгого времени справляться с широким спектром иностранного контекста;
• эффективно управлять местными операциями и персоналом за границей;
• завоевать признание в качестве представителя своей компании за рубежом;
• получать и интерпретировать информацию об иностранном национальном контексте (институтах, законодательстве, практиках, специфике рынка и т. п.);
• вступать в эффективную коммуникацию и обмен информацией относительно политики родной компании с иностранной средой;
• учитывать иностранную среду при ведении переговоров о заключении контрактов и партнерстве;
• идентифицировать и адаптировать базовую спецификацию товара таким образом, чтобы она отвечала потребностям иностранного рынка;
• разрабатывать элементы общей структуры для стратегий, политики и операций компании;
• понимать, что методы, которые лучше всего подходят для работы в зарубежной стране, не всегда будут принадлежать к арсеналу лучших методов родной компании.
При интервью с кандидатами со стороны и при собеседованиях с сотрудниками организации по поводу возможности заграничных назначений рекомендуется давать реальное представление о предлагаемой работе. В ходе предварительного собеседования необходимо дать информацию о зарубежных операциях, особенностях работы, о том, что необходимо для адаптации к местным условиям, возможностях карьерного роста, которые они получат за границей, возвращении обратно после срока прикомандирования, оплате труда и пакете дополнительных льгот, включая отпуск по возвращении и оплату обучения детей.
Подготовка к заграничному назначению должна включать в себя знакомство со страной назначения – необходимо знание: культуры той страны, в которой данный человек будет работать (иногда это называют «аккультуризацией» – по аналогии с акклиматизацией), предпочтительных методов руководства интернациональными командами и работы в них, а также политики в сфере бизнеса и ЧР, которые будут применяться.
Тарик и Каллигири (1995) высказали предположение о том, какие шаги необходимо предпринять при планировании программы обучения для экспатриантов:
1) идентифицировать тип назначения за границу – техническое, функциональное, тактическое, для развития или стратегическое/административное;
2) провести анализ потребностей межкультурного обучения, включающий в себя организационный анализ, определение ключевых задач назначения и оценку индивидуальных навыков;
3) предложить цели обучения и систему измерений – когнитивные (например, понимание роли культурных ценностей и норм) и аффективные (модификация восприятия культуры и повышение уверенности поведения человека для формирования адаптивного поведения и межличностных навыков);
4) разработать программу – ее содержание должно охватывать и общую, и конкретную культурную ориентацию; необходимо пользоваться широким спектром методов;
5) оценить проведенное обучение.
Политика ассимиляции должна обеспечить адаптацию экспатриантов к должности за рубежом; следует регулярно наблюдать за прогрессом экспатриантов за границей. Для этого существуют процессы управления показателями работы. Можно предоставить дополнительную информацию о потенциальных способностях человека справляться с условиями пребывания в зарубежной стране. В тех компаниях, где работает много экспатриантов, сотрудники штаб-квартиры привыкли выполнять обязанности, связанные с присмотром за ними.
Необходимо разработать политику повторной интеграции в родную компанию, чтобы минимизировать проблемы, которые могут возникнуть при возвращении экспатриантов из-за рубежа в родительскую компанию. Экспатрианты хотят быть уверенными в том, что они получат место, соответствующее их квалификации; они тревожатся о своей карьере, опасаясь недостатка признания их заграничного опыта. Политика должна давать экспатриантам какое-то время на то, чтобы адаптироваться. Желательно предоставлять им консультантов или наставников.
По мнению Бредли и соавторов (1999), существует ряд факторов, влияющих на схему системы вознаграждения: корпоративная культура многонационального предприятия, рынок местной рабочей силы и экспатриантов; местная культурная чувствительность и законодательные и институциональные факторы. Авторы указывают на необходимость сделать выбор между стремлением к внутренней согласованности за счет выработки общей политики выплаты вознаграждений, чтобы облегчить переезд работников за границу и сохранить внутреннее равенство, и реакцией на давление со стороны соответствия местным практикам. Однако они подчеркивают следующее: «Исследования культурных различий позволяют предположить, что системы вознаграждения и управления должны соответствовать местным ценностям, что повышает качество зарубежных операций». Вот что утверждает Спарроу (1999): «Различия в зарубежной зарплате это следствие не просто культурных различий, но и различий в международном влиянии, национальных системах бизнеса и роли и компетенции менеджеров в сфере УЧР».
Большинство организаций проводит политику, которая гарантирует, что экспатрианты не пострадают, отправившись на работу за рубеж. На практике различные дополнительные надбавки и выплаты, например надбавка за трудные условия, означают, что с финансовой точки зрения за границей экспатрианты устраиваются гораздо лучше, чем если бы они остались дома. При оплате труда экспатриантов прежде всего нужно сделать выбор между политикой выплат, ориентированной на материнскую компанию и ориентированной на зарубежную страну.
Этот подход нацелен на то, чтобы гарантировать экспатрианту зарплату в размере той, которую он получал дома. Зарплата, ориентированная на материнскую компанию, может быть условной зарплатой, если речь идет о назначении на длительный срок (т. е. зарплатой, которая выплачивалась бы экспатриантам, если бы они выполняли работу соответствующего уровня в родительской компании). Для более краткосрочных назначений это могла бы быть действительная зарплата человека. Воображаемая или действительная зарплата, ориентированная на родную страну, используется как база для создания пакета выплат. Такой подход иногда называют «накопительным» или «методом балансового отчета».
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments