Ниндзя инноваций. 10 убийственных стратегий самых успешных мировых корпораций - Гари Шапиро Страница 33

Другая важная стратегия заключается в росте за счет слияний и поглощений. Если крупным компаниям трудно самим заниматься инновациями, они могут передавать эти функции другим, а затем покупать небольшие компании, которые активно работают в области, определенной крупной компанией как плацдарм для своего будущего развития.

Компании обычно проводят анализ «производить или покупать», чтобы определить, какой из вариантов будет менее затратным с точки зрения финансов и времени – разрабатывать новинки за счет приобретения другой компании или пытаться самим с нуля создавать новое подразделение. Например, приобретение Instagram компанией Facebook за 1 миллиард долларов в 2012 году отражает желание Facebook быстро войти в сегмент онлайн-фотографии.

Рост за счет приобретения гораздо легче описать на словах, чем реализовать на практике. Cisco в этом плане большой специалист. Ее генеральный директор Джон Чемберс – выдающийся мастер в трудном искусстве интегрирования приобретенных фирм в корпоративную культуру Cisco.

Вопрос заключается не только в размере приобретаемой компании. Иногда это связано с корпоративной культурой, позволяющей или, наоборот, не позволяющей охватить что-то новое. Иногда лидеров успешных компаний отвлекает от перспективной идеи интенсивная конкуренция или трудности, связанные с властями, как это все чаще происходит в Соединенных Штатах.

Трудность, связанная с успехом, состоит в том, что каждый хочет догнать лидера, и из-за этого у него возникает ощущение, что его атакуют со всех сторон. В результате топ-менеджеры не сосредоточиваются на задаче расширения бизнеса в совершенно новые области, особенно если финансовое сообщество неохотно инвестирует в продукты и услуги, находящиеся за пределами традиционной сферы бизнеса крупной компании. Подобные вложения инвесторы зачастую оценивают как провальные, учитывая «послужной список» инноваций крупной компании.

Я в CEA постоянно испытываю беспокойство, что мы тоже можем пасть жертвой этого неестественного «иерархического» мышления. Как нам год от года увеличивать популярность международной выставки CES? Делаем ли мы все возможное для защиты и продвижения членов нашей ассоциации? В чем заключаются наши слабые стороны и недостатки? Какие «зияющие дыры» видят наши конкуренты, а мы их не замечаем?

Чтобы защититься от возможных проблем, я использую проверенную тактику: время от времени провожу мозговые штурмы, когда каждый может представить ту или иную идею без предварительного обсуждения. Иногда эти «сырые» идеи вызывают дискуссию, иногда сразу же отвергаются, а иногда порождают новые хорошие идеи.

Плюсом мозгового штурма является то, что участники обычно с воодушевлением относятся к подобному мероприятию. Они знают, что их голос будет услышан, что они могут принести пользу компании. Кроме того, все понимают: ни у кого нет монополии на хорошие идеи. Это способствует сплоченности группы. Самое главное – мозговой штурм может инициировать и провести почти каждый. Недавно, например, его провела наш менеджер среднего звена. До этого она спокойно работала и никак не выделялась. После совещания многие смотрели на нее с уважением, ведь женщина самостоятельно организовала и провела мероприятие, которое может положить начало одному из крупных проектов.

Для нас мозговой штурм – важнейший инструмент, который гарантирует, что мы получим лучшие идеи. Успех зависит от желания людей участвовать, высказывать свежие мысли и идти на риск. Мозговой штурм, безусловно, не единственный способ поддержания успешности фирмы, но он способствует развитию качеств, необходимых каждой ниндзя-компании: это способность творчески мыслить, взаимодействие сотрудников и фундаментальное убеждение, что всего этого не будет, пока не появится полное взаимопонимание.