Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров Страница 33

Книгу Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!

Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров читать онлайн бесплатно

Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров - читать книгу онлайн бесплатно, автор Руслан Мансуров


Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития

Рис. 5.2. Новые роли и задачи менеджмента


(*– экспертное мнение автора о степени развития новых ролей и задач менеджмента в ИЭУП по 10-балльной шкале)


Это приводит к тому, что вопросы, связанные с финансированием, сильно затягиваются, а иногда и не решаются по ключевым для деятельности филиала направлениям. Например, по приобретению необходимого для дистанционного обучения IT-оборудования. Необходимость согласовывать все кадровые изменения руководящего состава филиала и невозможность поменять ряд слабых работников негативно влияет на управляемости филиалом и ставит под угрозу возможность реализации выбранной стратегии. Формальное подчинение преподавателей кафедрам головного вуза усложняет не только задачу управления их деятельностью и повышения их эффективности, но еще и заставляет «играть в политику» вместо того, чтобы просто отказаться от неисполнительных, слабых и неквалифицированных преподавателей. Кроме того, учебная нагрузка штатным преподавателям филиала распределяется на головных кафедрах по остаточному принципу (то, что не досталось казанским преподавателям). Это существенно затрудняет процесс формирования сильного штатного состава в филиале. Все изложенное ставит под угрозу стратегическое развитие филиала.

В то же время единая информационная система управления вузом, система электронного документооборота направлены на минимизацию непроизводительных затрат. Привлечение в аренду ряда необходимых для ведения учебного процесса основных фондов вместо строительства собственных также снижает затраты. Это полностью соответствует выбранной стратегии «лидерства по затратам». Успешное продвижение системы дистанционного образования в головном вузе обеспечивает поддержку развития данной формы обучения и в филиале, что также соответствует реализации выбранной стратегии «дифференциации» в части дистанционного обучения.

Системы контроля – механизмы, обеспечивающие мониторинг достижения стратегических целей. Оценим степень развития динамических систем контроля в ИЭУП, используя 4 рычага контроля Саймонза [52]:

1. Системы убеждений – 2 (экспертное мнение автора о степени развития в ИЭУП по 10-балльной шкале). Миссия в институте не формализована. Однако высшее руководство института позиционирует его как инновационный, динамичный, гибкий вуз будущего, в котором работают молодые, талантливые, креативные и творческие люди, вуз больших возможностей, который развивает международные связи. Однако в настоящее время существует много разрывов между тем, что делегирует высшее руководство, и тем, что происходит на местах. Кроме того, неформализованность этого в целом говорит о слабости развития данного рычага.

2. Ограничительные системы – 4. Кроме всем известных ограничений, предусмотренных Трудовым кодексом и этикой поведения, можно выделить негласный запрет на преподавание в других вузах для штатных сотрудников. Однако осуществить контроль за этим практически очень сложно. Отсутствие формализованных ограничений делает возможным то, что сами преподаватели, с одной стороны, и администрация, с другой стороны, обозначают границы дозволенного. Это может закончиться увольнением сотрудника за то, что он, собственно, не считал плохим. Например, рекомендовал другой вуз для получения образования, связанного с информационными технологиями. В целом это негативно влияет на мотивацию персонала и, как следствие, на возможность реализации стратегии.

3. Интерактивные системы контроля – 3.

– в части обеспечения менеджеров свежей стратегической информацией можно выделить систему периодических рассылок с последними публикациями в СМИ, касающимися образовательной деятельности;

– в части структурированности и доступности информации менеджерам всех уровней следует отметить, что внутренняя информация предоставляется весьма дозированно в зависимости от должностной позиции;

– в части поощрения в процессе принятия стратегического решения диалога между руководителем и подчиненным, а также способствованию обсуждению, следует отметить открытость руководства. Любой преподаватель, сотрудник может попасть к ректору и/или проректору и изложить свои соображения. Но вряд ли он даст дельные предложения, не имея необходимой стратегической информации, в том числе о перспективах развития вуза.

4. Диагностические системы контроля – 8. Результаты деятельности хорошо отслеживаются, для этого существуют специальные системы.

В целом следует отметить, что динамические системы контроля в ИЭУП и в ЗФИЭУП развиты слабо, что в целом усложнит реализацию стратегического выбора.

Осуществим диагностику организационной структуры филиала, используя основные характеристики шести структурных форм [53] (табл. 5.1).

Таким образом, ЗФИЭУП является неотъемлемой частью организационной структуры управления ЧОУ ВПО «ИЭУП» (рис. 5.3), имеющей по большинству характеристик признаки многодивизиональной структуры.

Формально в головном вузе централизованы такие функции как управление человеческими ресурсами, управление учебным процессом, IT, бюджет. За директором филиала оставлено хозяйственное обеспечение филиала, доставка транспортом преподавателей, проживающих в Казани, взаимодействие с администрацией города и района, маркетинговая деятельность (реклама, профориентационная работа, организация мероприятий и деятельности приемной комиссии). При этом в филиале нет кафедр, все преподаватели, проживающие в городах Казани и Зеленодольске, числятся в составе кафедр головного вуза. Также в филиале работают зам. деканов, которые формально подчиняются деканам головного вуза. Преподаватели формально не подчинены ни директору филиала, ни деканам. Фактически же директор филиала отвечает и за комплектование штата преподавателей, и за организацию учебного процесса. IT-функции остаются централизованными, что обусловлено техническими ограничениями. Самостоятельности в расходовании средств даже в пределах выделенного бюджета нет.


Таблица 5.1 Оценка структуры Зеленодольского филиала ИЭУП по основным характеристикам шести структурных форм

Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития
Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития

Перейти на страницу:
Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии / Отзывы

Comments

    Ничего не найдено.