Настольная книга Большого руководителя. Как на практике разрабатывается стратегия развития - Руслан Мансуров Страница 33

Рис. 5.2. Новые роли и задачи менеджмента

(*– экспертное мнение автора о степени развития новых ролей и задач менеджмента в ИЭУП по 10-балльной шкале)

Это приводит к тому, что вопросы, связанные с финансированием, сильно затягиваются, а иногда и не решаются по ключевым для деятельности филиала направлениям. Например, по приобретению необходимого для дистанционного обучения IT-оборудования. Необходимость согласовывать все кадровые изменения руководящего состава филиала и невозможность поменять ряд слабых работников негативно влияет на управляемости филиалом и ставит под угрозу возможность реализации выбранной стратегии. Формальное подчинение преподавателей кафедрам головного вуза усложняет не только задачу управления их деятельностью и повышения их эффективности, но еще и заставляет «играть в политику» вместо того, чтобы просто отказаться от неисполнительных, слабых и неквалифицированных преподавателей. Кроме того, учебная нагрузка штатным преподавателям филиала распределяется на головных кафедрах по остаточному принципу (то, что не досталось казанским преподавателям). Это существенно затрудняет процесс формирования сильного штатного состава в филиале. Все изложенное ставит под угрозу стратегическое развитие филиала.

В то же время единая информационная система управления вузом, система электронного документооборота направлены на минимизацию непроизводительных затрат. Привлечение в аренду ряда необходимых для ведения учебного процесса основных фондов вместо строительства собственных также снижает затраты. Это полностью соответствует выбранной стратегии «лидерства по затратам». Успешное продвижение системы дистанционного образования в головном вузе обеспечивает поддержку развития данной формы обучения и в филиале, что также соответствует реализации выбранной стратегии «дифференциации» в части дистанционного обучения.

Системы контроля – механизмы, обеспечивающие мониторинг достижения стратегических целей. Оценим степень развития динамических систем контроля в ИЭУП, используя 4 рычага контроля Саймонза ^[52]:

1. Системы убеждений – 2 (экспертное мнение автора о степени развития в ИЭУП по 10-балльной шкале). Миссия в институте не формализована. Однако высшее руководство института позиционирует его как инновационный, динамичный, гибкий вуз будущего, в котором работают молодые, талантливые, креативные и творческие люди, вуз больших возможностей, который развивает международные связи. Однако в настоящее время существует много разрывов между тем, что делегирует высшее руководство, и тем, что происходит на местах. Кроме того, неформализованность этого в целом говорит о слабости развития данного рычага.

2. Ограничительные системы – 4. Кроме всем известных ограничений, предусмотренных Трудовым кодексом и этикой поведения, можно выделить негласный запрет на преподавание в других вузах для штатных сотрудников. Однако осуществить контроль за этим практически очень сложно. Отсутствие формализованных ограничений делает возможным то, что сами преподаватели, с одной стороны, и администрация, с другой стороны, обозначают границы дозволенного. Это может закончиться увольнением сотрудника за то, что он, собственно, не считал плохим. Например, рекомендовал другой вуз для получения образования, связанного с информационными технологиями. В целом это негативно влияет на мотивацию персонала и, как следствие, на возможность реализации стратегии.

3. Интерактивные системы контроля – 3.

– в части обеспечения менеджеров свежей стратегической информацией можно выделить систему периодических рассылок с последними публикациями в СМИ, касающимися образовательной деятельности;

– в части структурированности и доступности информации менеджерам всех уровней следует отметить, что внутренняя информация предоставляется весьма дозированно в зависимости от должностной позиции;

– в части поощрения в процессе принятия стратегического решения диалога между руководителем и подчиненным, а также способствованию обсуждению, следует отметить открытость руководства. Любой преподаватель, сотрудник может попасть к ректору и/или проректору и изложить свои соображения. Но вряд ли он даст дельные предложения, не имея необходимой стратегической информации, в том числе о перспективах развития вуза.

4. Диагностические системы контроля – 8. Результаты деятельности хорошо отслеживаются, для этого существуют специальные системы.

В целом следует отметить, что динамические системы контроля в ИЭУП и в ЗФИЭУП развиты слабо, что в целом усложнит реализацию стратегического выбора.

Осуществим диагностику организационной структуры филиала, используя основные характеристики шести структурных форм ^[53] (табл. 5.1).

Таким образом, ЗФИЭУП является неотъемлемой частью организационной структуры управления ЧОУ ВПО «ИЭУП» (рис. 5.3), имеющей по большинству характеристик признаки многодивизиональной структуры.

Формально в головном вузе централизованы такие функции как управление человеческими ресурсами, управление учебным процессом, IT, бюджет. За директором филиала оставлено хозяйственное обеспечение филиала, доставка транспортом преподавателей, проживающих в Казани, взаимодействие с администрацией города и района, маркетинговая деятельность (реклама, профориентационная работа, организация мероприятий и деятельности приемной комиссии). При этом в филиале нет кафедр, все преподаватели, проживающие в городах Казани и Зеленодольске, числятся в составе кафедр головного вуза. Также в филиале работают зам. деканов, которые формально подчиняются деканам головного вуза. Преподаватели формально не подчинены ни директору филиала, ни деканам. Фактически же директор филиала отвечает и за комплектование штата преподавателей, и за организацию учебного процесса. IT-функции остаются централизованными, что обусловлено техническими ограничениями. Самостоятельности в расходовании средств даже в пределах выделенного бюджета нет.

Таблица 5.1 Оценка структуры Зеленодольского филиала ИЭУП по основным характеристикам шести структурных форм