Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 33

Неудивительно, что в условиях однородной корпоративной культуры групповая динамика описанных процессов только усиливается. Доверие мнению коллег выше, когда сотрудник обоснованно чувствует единство с ними, а социальное давление, которое заставляет нас соглашаться с мнением большинства, также ощущается острее, когда мы искренне разделяем общие ценности. Таким образом, однородность усиливает оба механизма группового мышления. Многочисленные практические исследования показали, что когда сотрудники разделяют корпоративную культуру, они чаще подавляют собственные сомнения, менее склонны к крайности в суждениях и упрямо движутся в тупик, если этот путь выбран большинством.

Сила и влияние общей идентичности особенно хорошо заметны, когда определенная группа людей принимает неудачное решение, которое никогда не приняли бы ее члены по одиночке. Часто это называют признаком «токсичной культуры». Среди примеров можно назвать кризис в одном из крупнейших банков Америки, Wells Fargo, который начался в 2016 году. Компания поощряла сотрудников улучшать показатели путем «кросс-продаж», предлагая клиентам как можно больше сопутствующих финансовых продуктов и сервисов. Однако продать человеку услугу, которая ему не особо нужна, довольно трудно. Куда проще подключить сберегательный счет, кредитную карту, дополнительную страховку и тому подобные услуги к уже открытому счету клиента, не сообщая ему об этом. Сотрудники Wells Fargo создали миллионы поддельных счетов, используя несуществующие адреса электронной почты, пин-коды и придуманные почтовые адреса. Некоторые даже подделывали клиентские подписи на документах.

Конечно же, практически все в курсе (и уж конечно, банковские служащие), что это противоправные действия. И тем не менее такая практика была повсеместно распространена в Wells Fargo: было открыто три с половиной миллиона поддельных счетов, а по результатам разбирательств пришлось уволить 5 300 сотрудников. К 2018 году банк выплатил три миллиарда долларов штрафов и неустоек, и ему все еще грозили штрафы и пени на несколько миллиардов. В этом случае уже не приходится говорить о паршивой овце, тут подкачало все стадо: отчеты и репортажи о Wells Fargo пестрят отзывами сотрудников о «токсичной культуре продаж», «людоедской корпоративной культуре» и «проблемах с культурой компании».

Но что именно мы подразумеваем в этом случае под словом «культура»? Во-первых, конечно, тот факт, что банк стимулировал сотрудников продавать больше. К счастью, не все сотрудники, которым поставили целевые показатели продаж, готовы нарушать закон. Но для появления «токсичной культуры» этого не достаточно. Ситуация выходит из-под контроля, когда каждый сотрудник видит отклонения в поведении окружающих. Если коллеги, которых вы уважаете, регулярно делают что-то предосудительное и особенно если так же поступает руководитель (или закрывает глаза на такое поведение), то скоро дурная практика становится нормой. Групповое мышление превращает отклонение в норму. Нарушение правил входит в правило. «Если они все так делают, почему мне нельзя?»

Сотрудники, которые видят дурное поведение и начинают сами поступать так же из-за группового мышления, подталкивают компанию к краху. А когда групповое мышление поражает не единственную компанию, а целую отрасль – или когда все участники рыночной экономики начинают думать одинаково – все может кончиться спекулятивным пузырем или системным кризисом.

Этот краткий перечень разрушительных последствий группового мышления вовсе не является исчерпывающим. Однако он прекрасно демонстрирует социальный аспект больших ошибок.

Возможно, вы заметили еще один важный компонент всех этих ошибок: расхождение личной выгоды и целей организации. Об этом мы поговорим в следующей главе.