Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль Страница 33
Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль читать онлайн бесплатно
10. Поблагодарите команду.
У нас тут своя атмосфера
Давайте вернемся к тому эксперименту с обезьянами и бананами. Как вы помните, речь шла о постепенном научении некоторой модели поведения: группа приняла за императив, что залезать на лестницу, чтобы полакомиться бананами, не следует. Нравится вам или нет, но мы не сильно отличаемся от них. Мы поддаемся явному или скрытому давлению культурной среды, принимая установленные в ней поведенческие нормы. Чаще всего это происходит неосознанно, и постепенно причины нашего поведения окончательно перестают нас беспокоить. Экстраполируя эксперимент с лестницей на целый народ или страну, мы называем такое поведение национальной культурой; если же речь идет о сотрудниках организации, принимающих определенные модели поведения за норму, – корпоративной, или организационной культурой.
Культура – свод норм и убеждений, разделяемых группой людей, которые действуют в согласии с ними, часто даже не замечая этого. Если коротко, культура – это то, как мы себя ведем. В огромном количестве случаев принципы, на которые опирается наше поведение, укоренены столь глубоко, что мы об их существовании и не подозреваем; схожим образом формируются стереотипы – внедряясь в наше сознание благодаря эвристике репрезентативности [74]. Неслучайно Герт Хофстеде определял культуру как «коллективное программирование сознания», которое создает своды ценностей, норм и поведенческих моделей. Профессор Массачуссетского института в Амхерсте Линда Смирчич метко назвала культуру «социальным клеем», который благодаря производимым ею ценностям и неписаным правилам позволяет членам группы ощущать свою к ней принадлежность. Нетрудно понять, что организационная культура выполняет схожие функции, позволяя членам организации почувствовать, что они играют за одну команду.
Любая социальная группа вырабатывает собственную культуру, пусть даже этот процесс и не является осознанным и запланированным. Культура – как воздух: мы ее не видим (хотя она, очевидно, есть) и часто забываем о ее значении – и вспоминаем лишь тогда, когда поднимается ураган. И тогда эта невидимая сила начинает крушить все на своем пути. Если говорить о бизнесе, то подобный ураган может привести к столкновению разных культур при слиянии компаний. В таких случаях то, что прежде было столь незаметным, вдруг приходит в движение: начинаются конфликты, которые вскоре вырастают в серьезную проблему, происходит химическая реакция между двумя разными видами клея. Вспомните, чем обернулось слияние немецкой Daimler с американским Chrysler. Никто не озаботился заранее изучить внутреннюю культуру обеих компаний, что вылилось в конфликты на почве не только корпоративных, но также и национальных культурных разногласий. Поведение вступивших в конфликт групп было обусловлено не только необходимостью соблюдения тех или иных официальных правил и процедур (в таком случае проблему было бы относительно просто решить), но в более серьезной степени оно проистекало из глубоко укоренившихся, отчасти неосознанных представлений о том, как (не) надо себя вести.
Подчас межкультурные различия могут привести к поистине трагикомическим происшествиям, как весьма ожидаемым, так и довольно зрелищным.
Один мой приятель – заядлый путешественник, он просто жить не может без поездок в новые места. Туристические путевки не для него, он счастлив лишь тогда, когда усядется в каком-нибудь местном ресторанчике, в который прежде не забредал ни один турист. Это случилось, когда он впервые приехал в Рио-де-Жанейро и отправился прогуляться в район Ларанжейрас. Когда он ужинал в одном из местных ресторанчиков, к нему подошел официант и вежливо осведомился, нравится ли ему еда. Так как рот моего приятеля в тот момент был совершенно занят пережевыванием этой самой еды, он решил ответить официанту привычным и понятным во всей Европе и Америке жестом «OK» – он поднял руку и, соединив указательный палец с большим, изобразил довольную «О». Позднее выяснилось, что официант работал в ресторане лишь четвертый день, а мой приятель, на свою беду, стал его первым клиентом-иностранцем. Для моего приятеля все могло закончиться еще хуже: все-таки официант его не убил, а расстроенный хозяин заведения не взял денег за ужин. С другой же стороны, шикарные штаны цвета хаки и новенькая лазоревая рубашка были безвозвратно испорчены столь близкой встречей с целым блюдом фейжоады [75]. Дело в том, что столь распространенный в западном мире жест в Бразилии имеет весьма неприятное, даже оскорбительное значение [76], что и взбесило официанта.
Влияние культурных различий на процесс принятия решений, конечно, не ограничивается странными стычками и анекдотическими казусами. Социальный психолог голландец Герт Хофстеде, гуру социальной антропологии и главный провозвестник ее применения в сфере бизнеса, получил широкую известность благодаря своей новаторской работе 1975 года. Заинтересовавшись феноменом корпоративной культуры, Хофстеде пристально изучал IBM, которая в то время воспринималась абсолютно однородной с точки зрения своей рабочей среды. Где бы ни открывался новый филиал компании, его сотрудники тотчас «впитывали» общие правила и ценности, тщательно разработанные одним из первых директоров IBM Томасом Уотсоном. По ходу исследования Хофстеде и его команда отмечали очевидное влияние на поведение и взгляды сотрудников национальных культур вкупе с единой корпоративной культурой. По результатам анализа многочисленных данных была опубликована работа, излагающая знаменитую Типологию культурных измерений, или, проще, теорию Хофстеде. Исследование стало настоящим прорывом в антропологии культуры, заложив основы для огромного числа будущих работ в области социальных, политических, образовательных и бизнес-исследований.
Исследовательская команда Хофстеде выявила четыре ключевых характеристики, которые определяют социальную группу и оказывают непосредственное влияние на принимаемые решения. В первоисточнике этими характеристиками, или же индексами, были названы: индекс дистанции власти, индивидуализм, ориентация, избегание неопределенности.
Индекс дистанции власти (PDI [77] )
Дистанцированность от власти оценивалась командой Хофстеде с точки зрения уровня принятия в данной культуре неравномерного распределения власти и ресурсов [78]. В обществе с высоким индексом дистанции считается нормальным, что одни люди обладают огромной властью и богатством, а другие нет. Общество с низким индексом отстаивает иную норму, стремясь, насколько это возможно, минимизировать различия в распределении власти, влияния и богатства. Наиболее высокий индекс был выявлен в следующих странах (в порядке уменьшения): Словакия, Малайзия, Панама, Гватемала и Россия. Самый низкий индекс был зафиксирован (в порядке возрастания) в Австрии, Израиле, Дании, Новой Зеландии, Ирландии и Швейцарии, за которой следуют скандинавские страны.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments