Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман Страница 32

Вообще, выйдя на Apple Europe, мы стали получать удовольствие от нормальной европейской практики ведения дел. Не было непрерывного стресса, который мы испытывали при работе с людьми, отвечавшими за наш регион. Если я посылал письмо менеджеру европейского офиса даже высокого уровня, то обычно в течение часа, максимум в течение дня я получал ответ независимо от того, где тот человек находился. Если я звонил и оставлял запись на автоответчике, то в течение дня получал ответный звонок. Если я задавал вопросы, получал ответы, и часто очень подробные. Все делалось деликатно, вежливо. Раньше с нами разговаривали как с индейцами во времена захвата Америки, а теперь мы наконец почувствовали себя частью большой семьи Apple. К нам реально стали относиться как к партнерам.

Получив «зеленый свет» в Германии и успокоив немецкий офис, мы начали вникать в то, как устроен розничный рынок в этой стране. Отличий от российского рынка была масса.

Во-первых, в Германии почти нет больших городов. При населении в 80 миллионов человек, то есть больше половины российского, там всего три города с населением свыше одного миллиона (в России, напомню, одиннадцать миллионников). Нет концентрации – непонятно, куда бежать. Выбирать приходилось из городов такого размера, на которые в России мы бы даже не обратили внимания. Мы не сразу поняли, что многие из этих небольших городов, особенно в Рурской области, практически переходят один в другой. Открыл магазин в одном – работаешь на несколько близлежащих.

Вторая особенность заключается в том, что в Германии почти нет больших торговых центров. Стандартный ТЦ – 20 000 квадратных метров. А в России все, что меньше 40 000 квадратных метров, – это маленькие центры, в одной только Москве ТЦ с площадью около 200 000 квадратных метров и выше уже штук восемь. Как работать в маленьких центрах в небольших городах – это вопрос. Например, в России из десятков открытых нами магазинов не было вообще ни одного, который бы располагался в двадцатитысячнике.

Третья особенность – аудитория торговых центров. Мужчин в возрасте от 25 до 45 лет, то есть наиболее состоятельных покупателей, там встретишь не часто. Зато много пенсионеров, мам с детьми, школьников-подростков, у которых карманных денег больше, чем у их сверстников в России, а поэтому в Германии они полноценные покупатели. Отсюда ассортимент – товары для женщин, детей, продовольственный супермаркет, супермаркеты электроники, товаров для дома. И все. Брендовые магазины электроники там отсутствовали как класс. Мы нашли одну-единственную сеть в торговых центрах, которая имела какое-то отношение к электронике, – американскую сеть GameStop, продающую игры для приставок.

При этом с торговыми центрами успешно конкурирует уличная торговля, так называемый стрит-ритейл. Как и везде в Европе, в Германии уличная розница существует с незапамятных времен. В типичном немецком городе от вокзала тянется большая пешеходная зона, на ней могучий ритейл – большие стандартные универмаги (Karstadt, Kaufhof, Peek & Cloppenburg, C&A), а между ними обычные (и тоже стандартные) магазинчики.

И самым неудобным для нас отличием немецкой розницы оказался график работы магазинов. Если в России пиковое время суток – с пяти до десяти вечера, а главные торговые дни – выходные, то в Германии в восемь вечера уже все закрыто, в некоторых местах закрываются даже в шесть, по воскресеньям вообще ничто не работает. На это имеется соответствующий закон. Был даже курьезный случай – в кризис, в 2008 году, кажется, немецкий бизнес обратился к правительству с просьбой разрешить торговлю в воскресенье перед Рождеством. Правительство отказало – закон есть закон.

Какова была диспозиция наших основных конкурентов? Главный из них – гигант Media Saturn имел 250 магазинов по всей Германии, как в моллах, так и в стрит-ритейле, и в каждом продавалась техника Apple. Вторым, сильно отставая, шел Gravis с 28 магазинами «на улице». И затем 60 эйпиаров, также в формате стрит-ритейла. Большинство из них работали по принципу «один реселлер – один APR», имелось и несколько небольших сетей. Большинство из которых были не ритейлерами, а классическими реселлерами, то есть продавали компаниям, а не обычным покупателям. Они нам не были страшны. В торговых же центрах к моменту нашего прихода не было ни одного специализированного магазина Apple.

Немецкий офис педантично расписал, в каких городах сколько должно быть эйпиаров, так, чтобы они равномерно покрывали страну, не мешали друг другу и каждый APR имел примерно равный объем бизнеса. Немцы, одним словом. Нам продемонстрировали эту карту. В Восточной Германии свободных мест было подозрительно много. А там, куда мы хотели больше всего – в Гамбурге, Франкфурте, Берлине, – их не было вообще. Впрочем, в других неплохих городах места еще оставались, и надо было торопиться.

Короче говоря, в 2008 году из России, где мы не встречали сколько-нибудь заметной конкуренции, мы попали в довольно плотную конкурентную среду с массой национальных особенностей. И решили открыть 20 APR в торговых центрах.

На фоне больших сетей кажется, что 20 магазинов – это мелочь. Но что такое 20 магазинов для Apple в Германии? Тогда их там было 60, самая крупная сеть – M-Store – имела восемь магазинов. У остальных реселлеров было по одному-два, с лучшем случае, три магазина. Поэтому когда мы заявили о своих планах, для немецких реселлеров Apple это был абсолютный шок: пришли люди из России, про которых сама Apple сказала, что они все умеют делать, и говорят, что за год станут лидером рынка.

Первым делом в городах, где нам разрешалось открыть магазины, нужно было определиться с моллами, готовыми нас принять. Для этого срочно требовался местный консультант. В России мы уже были известными потребителями коммерческой недвижимости и работали с крупными международными агентствами, одним из которых было John Lang Lasalle (JLL). В их брошюре я как-то увидел описание международной структуры компании, а в ней – отдел cross border retail (ритейл, пересекающий границы стран). Находился отдел в Лондоне.

Ну, в Лондоне мы бывали часто, потому что там располагалась европейская штаб-квартира Apple, а офис JLL был прямо напротив. Нас там выслушали и перенаправили в свой немецкий филиал во Франкфурте.

Поехали туда. На первой же встрече мы и узнали, как не похож немецкий рынок коммерческой недвижимости на российский. К тому же в России за брокерские услуги платит арендодатель, а в Германии – арендатор. Причем комиссия большая, от трех до шести месячных аренд. Но больше всего нас смущало то, что ставка аренды повсеместно формировалось так – вот фиксированная ставка, столько-то евро за квадратный метр в год, а вот процент с продаж (оборотная ставка). Платишь, конечно, одну из них – ту, что в данный момент больше. Предполагалось, что фиксированная ставка – это минимум, для старта, а процент с продаж должен быть заметно больше. Фиксированная ставка была намного ниже, чем в Москве, но мы не могли понять, сколько должен зарабатывать магазин, чтобы покрыть оборотную ставку. Apple для ориентировки дала нам какие-то цифры в качестве средних показателей, но потом оказалось, что они ввели нас в заблуждение. И это заблуждение позже стоило нам немалых нервов.

Дело осложнялось еще тем, что долгосрочные договоры аренды в Германии не предусматривают их расторжения до истечения срока действия. Если в России, как известно, «строгость законов компенсируется необязательностью их исполнения», то в Германии строгость правил компенсируется готовностью сторон разрешить вопрос к взаимному удовлетворению. То, что расторжение договора не предусмотрено, означает лишь, что арендодатель будет торговаться за компенсацию, которая покроет ему время простоя. С торговыми центрами обычно компенсация покрывает аренду за год или период времени, которое уходит на поиск другого арендатора. В любом случае риск заключения договора аренды в неправильном торговом центре очень высок.