Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер Страница 31

Ранее мы упоминали о компании, которая по окончании Второй мировой войны решила заняться производством плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов. Это решение основывалось на анализе факторов, определявших дальнейшее развитие экономической ситуации, а именно на демографической ситуации в США между 1937-м и 1943 годами.

К 1943 году стало ясно, что происходят фундаментальные перемены. Даже если бы статистики, занимающиеся демографическими вопросами, оказались правы в своем предположении (кстати, абсолютно беспочвенном), что высокая рождаемость представляет собой временное явление, обусловленное войной, и завершится с ее окончанием, это не повлияло бы на тот факт, что начиная с 1937 года количество новых семей по сравнению с годами Депрессии значительно увеличилось. И даже если бы создание новых семей и рождаемость после войны уменьшились, эти новые семьи все равно нуждались бы в жилье. Жилищное строительство на тот момент уже почти 20 лет переживало период стагнации, поэтому наблюдался колоссальный скрытый спрос на жилье. Из чего можно было бы заключить, что в послевоенный период произойдет значительный рост активности в этой отрасли. И помешать ему могло бы только поражение США во Второй мировой войне.

Если бы в послевоенное время разразился экономический кризис, строительство жилья превратилось бы в государственный проект. Демографические тенденции и ситуация в отрасли указывали на то, что строительство жилья должно стать главным инструментом государственной политики борьбы с депрессией. Если бы, напротив, в послевоенный период произошел экономический подъем (как и случилось в действительности), то в этой сфере наблюдалось бы значительное повышение деловой активности частных компаний. Иными словами, рост жилищной отрасли произошел бы как в случае спада, так и в случае экономического подъема. (Вообще говоря, если бы наступила послевоенная депрессия, которую предсказывало большинство экономистов, строительство все равно бы выиграло.)

На основе анализа ситуации (к тому времени уже развившейся, которая, как следовало ожидать, должна была сформировать определенные условия в экономике независимо от циклов деловой активности) руководство упомянутой компании решило заняться новым делом – производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок. Менеджеры могли бы с полным правом сказать: несмотря на то что речь в данном случае шла о долгосрочном планировании, никакими прогнозами относительно будущего они не руководствовались.

Разумеется, структура населения – лишь один из факторов, влияющих на состояние бизнеса. После окончания Второй мировой войны он был, пожалуй, доминирующим в американской экономике, хотя в другие времена его влияние могло бы оказаться второстепенным или вообще несущественным. Впрочем, этот метод универсален: следует выявить уже происшедшие события, не имеющие прямого отношения к экономике, но формирующие экономические условия, и исходя из этого строить планы на будущее.

Несмотря на то что такой анализ лучший из доступных нам инструментов планирования, он не совершенен. Вероятно, подобный вывод можно было бы сделать и о ситуации во Франции в 1944 году. Однако бума в области строительства жилья в этой стране не случилось. И причины этого могут не иметь никакого отношения к экономике. Возможно, они кроются в чрезмерном государственном контроле – жестком регулировании арендной платы и неправильном налогообложении. Может, экономический подъем лишь отсрочен и ожидает Францию совсем скоро? А отсутствие активности в деле строительства жилья в послевоенный период послужило причиной серьезных политических и экономических проблем страны? В любом случае нельзя было пренебрежительно относиться к столь важному делу. Однако для предпринимателя, который решил заняться производством блоков плавких предохранителей и распределительных коробок для жилых домов, это слабое утешение. Во Франции такая затея, даже если бы она основывалась на рациональных соображениях, все же не завершилась бы успехом.

Иными словами, никто не может утверждать, что некое событие неизбежно произойдет. Даже если подобное случится, никто не знает точно, когда именно это произойдет. Поэтому не стоит полагаться исключительно на анализ скрытых факторов. Его всегда следует проверять (третьим и последним) методом снижения рисков при составлении прогноза – методом анализа тенденций, наиболее широко сегодня использующимся (из трех перечисленных методов) в Соединенных Штатах Америки. Если с помощью анализа скрытых факторов вы пытаетесь ответить на вопрос, почему нечто произойдет, то анализ тенденций пытается ответить на вопросы с какой вероятностью и как скоро.

Анализ тенденций исходит из предположения, что экономические показатели, такие как потребление электроэнергии на душу населения или сумма страхования жизни в расчете на один доллар семейного дохода, подвержены влиянию долгосрочной тенденции, которая не меняется быстро или непредсказуемо. Ее иногда путают с циклическими флуктуациями; но на достаточно продолжительном отрезке времени тенденция обязательно проявит свою истинную природу. Или, говоря языком статистики, линия тренда, как правило, остается истинной кривой на протяжении 10, 15 или 20 лет. Таким образом, с помощью этого вида анализа пытаются выявить определенные тенденции, действующие в определенном бизнесе. На основе полученных показателей можно планировать свою деятельность на длительный срок, не учитывая цикл деловой активности.

Как средство проверки результатов анализа скрытых факторов анализ тенденций играет чрезвычайно важную роль. Но следует помнить, что нельзя полагаться только на него. В противном случае наши решения будут основываться на событиях прошлого или на несуществующем «законе социальной инерции». Вообще говоря, эти два вида анализа, несмотря на принципиально разные методологические основы, похожи на две щеки «тисков», в которых мы пытаемся зажать и удержать быстротечное время, чтобы как можно лучше рассмотреть его.

Несмотря на недостатки, три описанных метода, если пользоваться ими последовательно, умело, с учетом присущих им ограничений, способны превратить управленческие решения из интуитивных догадок в обоснованные предположения. Во всяком случае, с их помощью менеджеры могут понять, на чем базируются их цели, обоснованны ли их ожидания и когда следует пересмотреть цели, если ожидания либо не оправдались, либо оправдались не тогда, когда предполагалось.