Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки Страница 31

Есть определенная простота и прелесть в том, чтобы не иметь денег, когда вы только начинаете дело. Вы не тратите средства направо и налево. Вы пытаетесь делать вещи самым простым способом, потому что у вас просто нет выбора. Вы должны работать как швейцарские часы – с максимальной эффективностью. У вас нет права на ошибку, потому что, допустив ее, вы можете попросту разрушить свое дело. И вы добиваетесь успеха, потому что нацелены на него. У вас нет других альтернатив, кроме как оптимизировать поток средств – это вопрос выживания в данном случае.

Чего действительно следует избегать, так это зависимости бизнеса от капитала роста. Если ваша компания будет расти слишком быстро, у вас может попросту не оказаться достаточного количества средств для поддержания этого роста, даже несмотря на то что компания зарабатывает неплохие деньги. Это довольно коварная ситуация.

Когда вы доказали, что ваша идея работает, а продукты хорошо продаются, тогда можно, как говорится, «поддать газу». Самый простой и понятный способ – это продолжать продавать товары и получать прибыль. Однако лишь очень небольшое число предпринимателей могут запустить успешный стартап, используя только свой доход в качестве первоначального капитала. Большинство новых проектов требует стартовых инвестиций, которые пойдут на информирование потребителей об уникальном торговом предложении компании.

Вопрос о том, когда именно стоит привлекать инвесторов, – один из самых сложных. Большинство предпринимателей сначала вкладывают в компанию свои собственные сбережения; так поступил и я. Кроме того, если есть возможность по максимуму использовать свои кредитные карты, это стоит сделать (хотя это рискованно и сопряжено со стрессом), потому что они помогут вам сохранить собственный капитал в самом начале пути, когда его стоимость так высока из-за отсутствия крупных продаж. Если вы стараетесь не привлекать инвесторов, пока проверяете концепцию и улучшаете свой продукт или услугу, то сможете сохранить определенную финансовую независимость и силы.

Однако слишком увлекаться простотой тоже не следует – это также может привести к проблемам. Нам рано пришлось узнать, что между умеренностью в расходах и вероятностью попасть в беду лежит тончайшая грань, которую легко не заметить.

Как-то раз, еще на заре нашей компании, Рами Лешем (Rami Leshem) и я, занимаясь организацией продаж наших товаров на Среднем Западе, провели целый день в Кливленде. К вечеру мы начали искать отель, в котором могли бы остановиться. Мы как-то не обратили внимание на то, что начали свои поиски в неблагополучной части города. Мы нашли комнату стоимостью 30 долларов за ночь, однако место выглядело совсем уж плохо – даже для нас. Поэтому мы решили отправиться в соседний, более приятный отель, который располагался через дорогу и комната в котором стоила 40 долларов за ночь. Мы решили занять вдвоем один номер, потому что и так уже выходили из нашего бюджета.

Это были лучшие 10 долларов, которые каждый из нас когда-либо тратил. На следующий день мы проснулись где-то около 5 утра из-за оглушительного шума. Выглянув из окна, мы увидели, что отель, в котором мы вчера хотели остановиться, окружен полицейскими, и между ними и владельцами отеля идет нешуточная перестрелка. Очевидно, отель был наркопритоном. Тем вечером нам просто повезло, что мы передумали.

В первые годы мы многое поняли о простоте, эффективности, экономии, их плюсах и минусах, когда у нас не было иного выхода, кроме как бережливо управлять компанией. В общем и целом мы старались избегать излишеств, не позволяли себе становиться высокомерными и не тратили понапрасну ресурсы. В этой ситуации главное – не допустить ограничений в сфере идей и мышления, если хотите развивать в членах команды изобретательность.

Если ваша команда будет ограничена в идеях и задумках, то она, возможно, не будет в состоянии представить себе вещи, которые можно или нужно сделать. Слишком суровый контроль в плане ходов мышления может привести к ограничению возможностей бизнеса. Все может закончиться тем, что компания упустит великолепные инвестиционные возможности, при которых вы вкладываете мало, а получаете много. Если ваша команда существует в рамках ограничений, она может просто не заметить подобных возможностей.

Примером ограниченности мышления может стать наш опыт в самом начале работы KIND. Мне было удобно разрезать батончик на кусочки и таким образом раздавать его на дегустациях, я считал, что раздавать целые батончики – неоправданная трата. Мне категорически не нравилась идея отдавать наш продукт бесплатно, поэтому я делал это лишь в случае необходимости, когда требовалось убедить ретейлеров. В 2008 г. наш бюджет для пробных батончиков составлял 800 долларов. К тому времени наши продажи уже составляли 13 млн долларов в год. Однако мы считали, что необходимо контролировать расходы, а раздавать целые батончики KIND на пробу покупателям – значит неоправданно урезать наши доходы.

Откровенно говоря, у нас не было достаточного количества денег, чтобы раздавать целые образцы. Однако мы совершенно не осознавали, что каждый батончик, который мы отдаем бесплатно, не трата, а инвестиция. Мы не понимали, что девять из десяти потребителей, которые попробовали наш продукт, станут нашими покупателями и будут советовать KIND своим знакомым. Мы могли ускорить рост компании, распространяя наши батончики и заручаясь поддержкой все большего числа потребителей. После того как инвестирование VMG позволило нам развернуть программу выпуска батончиков для дегустаций, мы были крайне удивлены, как быстро стала расширяться наша потребительская база.