Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер Страница 31
Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды - Дуглас Миллер читать онлайн бесплатно
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР
Многие читатели помнят ставший уже классическим эпизод из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону», в котором члены Национального фронта освобождения Иудеи (НФО) полностью забыли о том, чем же в действительности они должны заниматься (бороться за свободу от римского ига), и принялись увлеченно обсуждать право Стена (одного из членов НФО) иметь детей. Если вы не видели этот эпизод, то можете найти его на видео-портале YouTube.
При просмотре этого эпизода создается ощущение, что НФО существует в таком составе уже достаточно давно. Со временем они стали частью Римской империи (но не более чем маленькой занозой на теле страны-угнетателя), хотя их первоначальная цель была уничтожить римских притеснителей. В итоге НФО сбился с пути, погряз в стремлении к идеологическому совершенству и в своих внутренних политических разборках, в связи с чем перестал представлять серьезную угрозу для противника. Можно сказать, что он практически отказался от достижения своей цели.
Политически подкованные читатели из Великобритании с легкостью проведут аналогию с Лейбористской партией 80-х годов прошлого века и Консервативной партией 90-х, которые оказались примерно в такой же ситуации. А другие читатели, несомненно, смогут привести подобные примеры из политической жизни своей страны.
Признаюсь, что мне, быть может, не следовало так глубоко анализировать этот эпизод – я просто хотел повеселить вас, уважаемые читатели. История НФО – это история команды, попавшей в беду. Она позволила нам увидеть первые признаки того, что коллектив свернул с верного пути и его ждут неудачи. Эти признаки таковы: неспособность расставлять приоритеты; фокусирование внимания на мелочах; стремление к идеологическому совершенству; сосредоточение только на одной проблеме.
В главе 7 мы рассмотрели эти (и другие) признаки неудач – всего их десять – и предложили возможные способы избавления от них. Со временем вы заметите, что некоторые из представленных способов используются в книге не один раз, то есть они достаточно универсальны.
• Избыток энергии, направленной не в то русло. Другими словами, много действий, а результата – ноль.
• Непонимание, почему команда всегда превыше всего остального: «Чего же мы в действительности хотим достичь?»
• Непонимание того, как персональные цели одного сотрудника соотносятся с общими целями команды.
• Плохо поставленные цели или задачи.
Команды не существуют ради них самих – они созданы для определенных целей. Например, группа специалистов фармацевтической компании, которая занимается исследованиями и разработкой и создает лекарство от рака, или музыканты, записывающие новый альбом. Или команда по регби, которая обдумывает план предстоящей игры, или только что созданное благотворительное общество помощи сиротским приютам в России, которое определяется со своими дальнейшими действиями. Почаще напоминайте себе о том, ради чего всех вас собрали вместе. Советы по постановке целей и задач, данные в главе 3, будут особенно полезны. В этой части книги мы говорим скорее о том, насколько ценна командная дальновидность.
Главный вопрос, который необходимо постоянно держать в голове, звучит так: «А сделает ли нас ближе к цели то, что мы сейчас делаем или обсуждаем?» Особенно часто задавайте себе этот вопрос, если чувствуете, что команда пошла по неверному пути. Как это поможет нам в работе? Как это скажется на достижении цели – благотворно или окажется неуместным? Такие вопросы – отличная помощь для креативного разрешения проблем и принятия решений. Конечно, решения могут быть действительно творческими (или наоборот), но помогут ли они избавиться от проблем, которые не позволяют добиться цели?
• Команды возводят вокруг себя стены, придумывая свои особенные процедуры и формулируя определенную точку зрения на окружающее. Смыслом существования команды становится самоанализ, в результате чего она превращается в изолированную от внешнего мира группу людей.
• Способы достижения цели становятся важнее конечного результата.
• Чрезмерное фокусирование внимания на деталях, которые никоим образом не относятся к делу. Иногда это бесконечное стремление к совершенству во всем (если говорить о приведенном выше примере, то мы имеем в виду извечное стремление к идеологическому совершенству) в ущерб реальным действиям.
• Эффект бункера, о котором так часто говорят писатели и теоретики сферы бизнеса. Он заключается в следующем: различные группы людей – например, команды или отделы компании – начинают работать в так называемых изолированных бункерах, практически или полностью перестав взаимодействовать не только с остальными командами или отделами, но и с внешним миром.
• Недоверие к руководству. Команда как бы защищается от внешнего воздействия, прекращая всякое взаимодействие с руководством и постепенно отдаляясь от мира, существующего за пределами бункера.
Команды не живут в герметичных коробках. Так или иначе, их деятельность связана с людьми, которые находятся за пределами команды. От того, как внутренний динамизм коллектива соотносится с его ориентацией во внешнем пространстве, зависит успех или провал мероприятия.
В оставшейся части этой главы даны советы по тому, как восстановить связь команды с внешним миром.
Противоположная ситуация может произойти в том случае, когда команда без особого труда совершенствует умозрительную модель миров, в которых она работает, но не говорит об этом другим. Торговые команды, к примеру, зачастую обладают самой современной информацией о рынке, но не обладают той, что имеется у конкурентов. Возможно, отчасти это происходит благодаря высокой скорости, с которой работают хорошие торговые команды, не делая при этом передышек между проектами.
ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ СОВЕТ
Команде необходимо лицо – или, другими словами, тот человек, что станет связующим звеном между коллективом и внешним миром. Этот человек будет изучать рынок, держать команду в курсе того, что происходит в мире тех, ради кого они работают. У вас уже есть кто-нибудь на примете для этой роли?
Позволяете ли вы одному человеку (в том числе и вам самим) заразить своей навязчивой идеей остальных? В приведенном выше примере из фильма «Житие Брайана по Монти Пайтону» мы рассказали о члене НФО Стене, который хотел стать женщиной. Конечно, эта история весьма забавна, но она не имеет никакого отношения к тому, чем занимается НФО. Иметь блестящую идею и пытаться ее воплотить – не одно и то же. Нельзя отклонять команду от достижения поставленной цели для решения своих собственных проблем.
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments