Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту - Пэт Никерсон Страница 31

Вот некоторые способы выразить это:

• «Я мог бы выполнить это только при следующих условиях…»;

• «Прежде чем я дам свое согласие, позвольте мне указать на то, что увеличит наши шансы…»;

• «Для осуществления этого мне понадобится следующее…» (укажите технические, бюджетные и прочие нужды);

• «Прежде чем мы продолжим, позвольте мне показать вам итоги работ; в предыдущих случаях задержка со стороны клиента поставила под угрозу качество и само выполнение»;

• «Давайте сначала проведем тестирование, прежде чем мы придем к согласию».

Вы не только упрочите свой авторитет, но и снизите уровень риска для начальника, а позднее улучшите позиции своей компании на переговорах с клиентами.

От интересных заданий отказаться труднее всего

Однажды вам предложат задание (быть председателем, выполнять поручения комитета или общественную работу), которое по-настоящему вас заинтересует. Здорово! Но когда подобные предложения возникают в период очень сильной занятости, ваше эго может сказать «да» слишком поспешно. Перед тем, как принять эту пожирающую время почесть, прислушайтесь к инстинкту самосохранения.

Улыбнитесь и сосчитайте до десяти! Выделите время, чтобы проверить, как к этому отнесутся ваши близкие. Убедитесь, что общественная работа не столкнет в пропасть семейную жизнь, интеллектуальные занятия или необходимый отдых. Утро вечера мудренее, и если, проснувшись, вы по-прежнему хотите согласиться, то с удовольствием принимайте предложение. Если вам нужно дать отрицательный ответ, то мягко и с благодарностью выразите свои сожаления. Попробуйте использовать выражения, которые приведены ниже.

• «Спасибо за ваше обращение. Долго не мог заснуть, обдумывая ваше предложение. Я обсудил его с моей семьей (начальником, командой) и, к сожалению, на этот раз должен отказаться. Другие обязательства в настоящее время не позволяют мне стать председателем (заняться проектом и прочее)».

• «Знаете, Джим, в Новый год я пообещал своей семье, что больше не буду брать дополнительных заданий. И мне очень важно выполнить это обещание».

• «Спасибо за эту похвалу. В этом году мне придется отклонить ваше предложение. Надеюсь, вы не спишете меня со счетов. В другое время я бы сразу же согласился».

Только вы сами можете сберечь достаточное количество времени для вашей жизни. Вот в чем признался президент одной компании в благодарственном письме Алеку:

Спасибо, что научили меня говорить «нет», хотя я в бизнесе уже 20 лет. Недавно я написал заявления об увольнении из правлений четырех организаций. В каждой из них я держался слишком долго, не давая более молодым сотрудникам перенимать дело и участвовать в работе. Я заблуждался насчет того, что мои услуги нужны, поскольку меня продолжали переизбирать. Теперь знаю, что это делалось из страха задеть мои чувства. Я благодарю вас, и моя жена благодарит вас. Мы с нетерпением ждем возможности проводить больше времени с семьей.

Позвольте вашей команде отказывать вам

Если вы старший менеджер, то, как ни странно, должны научить свою команду отказывать вам. Заверьте коллег, что им нужно делать это заранее – пока есть время на поиск других вариантов. Если они берут задания, когда не должны были этого делать, то вся команда платит штраф в виде напряженной работы, которую нужно выполнить в последний момент.

Призывайте сотрудников совершенно спокойно показывать риски, выявлять чрезмерные нагрузки и предлагать варианты. Давайте посмотрим правде в глаза: как и большинство начальников, вы можете неосознанно перегружать своих лучших работников. Иногда вы добавляете задания к чьему-либо набору проектов прежде, чем были сделаны шаги по прежним поручениям. Сильно доверяя сотрудникам, вы считаете задание выполненным, как только делегировали им заботу о нем. Будете повторять эту ошибку слишком часто – загубите лучших. Пусть ваши первоклассные работники знают, что вы уважаете их навыки планирования и оценки и внимательно слушаете любые предупреждения, которые они до вас заботливо доносят. Вам нужно подкреплять эту идею, последовательно выражая благодарность каждый раз, когда они спасают вас от слепого риска.

Используйте схемы для разрешения конфликтов в проектах

При необходимости сказать «нет» непременно сосредоточивайте взгляд того, кто обращается с запросом, на документе или карте, а не на вашем лице. Вот дипломатичное средство снижения риска, которое мы ввели во многих организациях. Оно помогает менеджерам наглядно показать риски, содержащиеся в каком-либо запросе, без затруднений для того, кто обратился к ним, или для них самих. (Мы называем это «К-карточки» (карточки качества), потому что данные компании были приверженцами программ менеджмента на основе качества и нуждались в повышении уровня осуществимости каждого запроса.)

Исполнители указывают главный риск, будь то время, стоимость, техническая сложность или конфликт с другими приоритетными заданиями. Затем тому, кто обратился с запросом, предлагают несколько вариантов и призывают его к совместной работе над идеями достижения желаемого результата при сниженных рисках.

Поддержите ваших людей в команде

Если вы управляете командой, занимающейся проектами, особенно в матричной организации, то столкнетесь с тем, что задания станут приходить к вам из разных источников. Сообщите членам своей команды, что поддержите их на политическом фронте, когда они должны будут обсуждать соперничающие требования с вашими коллегами или вышестоящими руководителями. Членам команды нужно просто заранее предупреждать вас и предлагать варианты действий.

Не уподобляйтесь менеджерам, которые предпочтут скорее развитие ситуации по умолчанию, чем честное обсуждение. Вся ваша команда скажет вам спасибо… вот та благодарность, что зарождает дух товарищества.

Самопроверка

Каковы ваши успехи в умении отказывать? Оцените себя по следующим вопросам, затем повторите это через 30 дней. Простого ответа «да/нет» будет достаточно.

Вопросы

1. Когда меня просят сделать что-то нецелесообразное или выполнить задание за другого человека, я способен вежливо отказаться.

2. Когда я указываю на риск, то отмечаю возможные варианты и использую схемы, чтобы тот, кто обращается с запросом, продолжал концентрироваться на вопросах, а не на мне.

3. Будучи менеджером, я призываю членов команды реагировать на мои неразумные запросы, обращая внимание на необходимость их участия в других заданиях.

4. Я призываю их предлагать варианты действий, когда «нет» – правильный ответ.

5. Я бдителен в отношении других менеджеров компании и поддерживаю членов команды, когда они обсуждают уступки.