Ritz-Carlton: правила бизнеса от основателя сети отелей высшего класса - Хорст Шульце Страница 31

Что значит «пункт назначения»?

При серьезном подходе заявление о видении компании служит для организации путеводной звездой, указывая направление, в котором она намерена двигаться. Если вы сели в машину и поехали, не зная, куда именно вы движетесь, вы рискуете заехать в места, где вам совсем не понравится. Но заранее выбрав пункт назначения и зная, что в нем вам будет замечательно, вы едете туда в предвкушении. Такая поездка стоит потраченных времени и бензина.

Как только вы произнесли: «я еду именно туда», все сразу обретает ясность. Вы вставляете ключ в замок зажигания, открываете карту (распечатанную на бумаге или у себя в смартфоне) и путешествуете целенаправленно.

Такое же правило действует и в случае с организацией. Вы определяете пункт назначения, часто посовещавшись с коллегами, а затем координируете ваши действия. Вы рассказываете сотрудникам, как доберетесь до пункта назначения.

Вы указываете им цель, ради которой они встают с кровати по утрам и приходят на работу. Вместе вы начинаете двигаться вперед.

Когда я впервые, еще работая в компании Hyatt, предложил широко внедрить модель «Дам и господ обслуживают дамы и господа» (вспоминая о своей первой работе в отеле «Курхаус» в Германии), мою идею никто не воспринял всерьез. Некоторые решили, что это шутка. Я тогда еще не имел достаточного авторитета, чтобы протолкнуть свое предложение, но, по крайней мере, мог начать потихоньку материализовать идею в том единственным отеле, которым управлял.

Я не печатал никаких постеров или памяток для сотрудников. Я просто беседовал с ними. «Послушайте, – говорил я им, – вы не слуги. Вы – дамы и господа, обслуживающие гостей. Вы можете стать профессионалами в своем деле! Если вы сами себя настроили на то, чтобы оставаться лишь обслугой, вы – не профессионалы. В своей работе вы в состоянии подняться выше».

«Люди, которые заходят к нам в отель через парадную дверь, – не идиоты. И для нас они не просто владельцы кредитных карт. Они тоже – дамы и господа, и они платят, чтобы к ним так относились. Иначе они остановились бы в дешевом отеле или мотеле неподалеку. Но мы уважаем их такими, какие они есть».

Спустя девять лет, когда меня попросили разработать концепцию для отелей Ritz-Carlton, у меня уже была весомая позиция, чтобы застолбить свой подход в первый же день.

«Мы уважаем каждого, кто заходит к нам в отель, считая их дамами и господами. И мы точно так же уважаем каждого сотрудника и ведем себя подобающе».

Кто-то мне возразил: «Но не каждый гость ведет себя как господин. Некоторые ведут себя отвратительно».

«Да, я знаю, но судить людей и оценивать их – не наше дело. Пусть они решили быть сварливыми, но мы решили уважать их, несмотря ни на что. В этом наше достоинство, наше отличие от остальных. Мы такие, несмотря ни на что».

Я действительно считаю, что в этом одна из главных причин, почему мы стали брендом отелей номер один в мире и оставались им на протяжении всех 1990-х.

Не только слова

Развешенные на стене лозунги и заявления о видении компании не работают. Работает система убеждений. Работает корпоративная культура.

Лозунг или заявление – лишь интерпретация истинного смысла и жизни внутри организации.

В основе заявления лежит ваше решение осуществлять определенную деятельность. Это намерение прописано у вас в ДНК, и вы выражаете суть вашего намерения, подобрав нужные слова.

Эти слова необходимо напоминать себе и другим постоянно. Они должны поселиться у вас в глубине души. Вы должны быть готовы повторять их снова и снова – в начале рабочих встреч, в повседневных разговорах на производстве, в офисе, в комнате отдыха – поскольку они важны. Вы говорите эти слова, потому что в них заложено то, чем вы и ваши сотрудники дышите каждый день.

Если один из сотрудников перестает жить ценностями компании, больше не выполняет того, что охотно выполнял в начале, или даже его действия идут вразрез с видением компании, у вас возникает желание спросить: «Что случилось? Я-то думал, что Билл всецело с нами. Но сейчас это точно не так».

Вероятно, у человека случились какие-то внутренние перемены или изменились жизненные обстоятельства, о которых он молчит. Или вы, как руководитель, не позаботились достаточно о том, чтобы концепция развития организации всегда оставалось в зоне внимания сотрудника. Прежде чем бранить его за плохую работу, проверьте, как вы поработали сами: хорошо ли вы закрепляли с сотрудниками понимание задач вашей организации?

Работа по постоянному закреплению ценностей и задач организации, ко всему прочему, делает вас ответственным перед самим собой. Каждый раз, когда я озвучиваю правило сотрудников отелей группы Capella «отвечать индивидуальным ожиданиям клиентов», я вынужден спрашивать себя: «Нам по-прежнему это удается? А на нынешней неделе у нас получилось?» Говоря о «достойных сотрудниках с высокой мотивацией, которые работают в атмосфере сплоченности и нацеленности на результат», я сталкиваюсь с вопросом о том, какова рабочая атмосфера на сегодняшний день. Можно ли назвать рабочий климат здоровым или он ухудшается – а если ухудшается, что нужно поменять?

В трудные времена

Заявление о видении компании помогает вам прочно стоять на ногах в нестабильные времена. Оно поддерживает вас, когда рынок трясет, и нужно сделать неприятный звонок, касающийся дальнейшего трудоустройства кого-то из подчиненных. Под воздействием эмоций вы можете склоняться в одну сторону (страх) или другую (преданность другу). Но заявление о концепции развития непреклонно – вот кто мы есть. Это наша корпоративная культура. И потому я должен поступить так.

Руководители иногда жалуются: «Так сложно принимать решения». Но обычно это не слишком сложно – до тех пор, пока цель организации четко сформулирована. Вы знаете, что поставленные цели хороши для всех заинтересованных лиц, а потом заставляете себя действовать в соответствии с таким видением.

Да, иногда принятие решений бывает болезненным и обеспечивает вам бессонные ночи. Вы переживаете о том, как решение отразится на карьерах сотрудников, их супругах, детях. Но вы знаете, что действуете в соответствии с заявлением о концепции развития вашей организации. Как только вы решаете действовать в соответствии с вашим видением компании, сразу начинают четко вырисовываться и последующие шаги.

Однажды я работал в организации, где каждое заседание совета директоров начиналось с погружения в квартальные отчеты и другие рабочие детали. Когда мы заходили в зал заседаний, готовые отчеты уже поджидали нас на большом столе. После нескольких таких встреч я не выдержал и сказал: «Минуточку. Давайте сначала зачитаем заявление о видении компании и ее ценности. Нет смысла штудировать все эти отчеты, пока мы не освежили нашу миссию».