Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания - Оливье Сибони Страница 31

Мы можем соглашаться или не соглашаться с этим инвестором. Руководство Coca-Cola, конечно, не согласились. Но решать все равно должен был совет директоров. Так сложилось, что один из самых влиятельных и известных независимых директоров компании сильно недолюбливал опционы, даже называя их «лотерейными билетами». Он провел расчеты и также не одобрил новый план. Он не скрывал своего мнения и даже высказал его в интервью телеканалу CNBC. Учитывая все это, логично было бы предположить, что на собрании совета он проголосовал против плана. Однако он воздержался, объяснив без обиняков: голосовать против премирования с помощь опционов «это примерно как рыгнуть за столом. Теоретически возможно, но главное не злоупотреблять, иначе вас отправят на кухню к слугам».

Наверняка вы узнали этого таинственного директора – это был Уоррен Баффет. Величайший инвестор всех времен, «Оракул из Омахи», к которому съезжаются инвесторы, чтобы приобщиться к его мудрости о вложении денег. Если кто и мог выступить против целого совета, так это именно он. Его личные интересы (на тот момент он владел примерно девятью процентами акций Coca-Cola) совпадали с интересами остальных акционеров, а не с интересами руководства компании. И тем не менее, будучи уверен, что предложенный план был плох для акционеров, Баффет отказался разрушать сложившуюся гармонию группового решения. И не стеснялся признаваться: «Я люблю кока-колу. Люблю менеджеров и директоров. Так что я не захотел голосовать “против”. Это как-то не по-американски голосовать “против” на собрании совета Coca-Cola».

Так что если вы до сих пор считали, что секрет хорошего корпоративного управления в том, чтобы найти компетентных, независимых директоров с несгибаемой силой воли, теперь появился повод задуматься. Конечно, можно возразить, что это была ситуация скрытого конфликта, в которой Баффет сделал мудрый тактический выбор: не подвергая публичному осуждению руководство компании, он сохранил хорошие отношения, которые позже мог бы использовать аккуратно и не на публике, чтобы скорректировать план премирования и сделать его более приемлемым. В данном конкретном случае именно так все и произошло. Однако это чрезвычайно редкая ситуация. «Я состоял в девятнадцати советах директоров, – говорит Баффет. – И ни разу не слышал, чтобы на собрании кто-то выступил против [плана премирования]». А если это действительно так, то маловероятно, что советы директоров в дальнейшем будут осуществлять эффективный контроль над принятыми планами, по крайней мере, в том, что касается вознаграждения.

Более того, групповое мышление влияет на нас, даже когда вокруг царит гармония и нет открытого конфликта. Например, это обнаружилось, когда один фонд прямых инвестиций начал внутреннюю проверку процесса принятия решений инвестиционным комитетом фонда, который отвечал за одобрение покупок и продаж компаний. В этом случае интересы всех участников комитета полностью совпадали: все они участвовали в фонде собственными средствами и получали компенсацию, привязанную к прибыльности фонда. Казалось бы, это должно мотивировать их на принятие верных решений! Для верности было принято правило: чтобы одобрить то или иное решение об инвестициях, «за» должны проголосовать десять из двенадцати членов комитета. То есть одобрение должно быть практически единогласным.

И тем не менее, анализируя свои прошлые инвестиции, члены комитета обнаружили, что иногда эти решения были сверхоптимистичны. Результат поразил их. Они считали, что требование практически единогласного одобрения приведет к большей осторожности, даже опасались, что слишком много привлекательных инвестиций будет отклонено. Как получилось, что с таким разумным подходом комитет стал принимать слишком много рискованных решений?

Этот парадокс можно легко объяснить, если учесть внутреннюю динамику работы. Как и в других областях, побеждает вся команда, но лучше всего быть автором гола. В данном случае «героем» становился тот член комитета, кто предлагал одобрить вложение. А каждый, кто сегодня голосует за предложение коллеги, завтра сам будет предлагать проект на утверждение. И если он сегодня оспорит идеи другого члена комитета, то завтра получит симметричный ответ. Ловушка группового мышления в действии.

Хуже того: требование согласия подавляющего большинства не ограничило эффект группового мышления, а только усилило.

Чтобы понять, как это возможно, представьте себя на месте члена комитета, скептически относящегося к какому-либо проекту. Вы знаете, что если первым начнете задавать неудобные вопросы, то остальные, скорее всего, последуют вашему примеру (особенно, если ваш вопрос был по делу). Нарушая молчание и подразумеваемый консенсус, вы даете другим «разрешение» и повод высказаться. И вы в курсе, что достаточно двух человек, разделивших ваши сомнения, чтобы «закрыть» вопрос. А еще вы в курсе, что инициатор предложения несколько недель работал над ним, а от принятия или непринятия предложения частично зависит его репутация как профессионала. Вам все еще хочется быть первым, кто начнет обсуждение?

В описанной группе, как и во многих других, противостоять соблазну подавить сомнения насчет предлагаемого проекта, практически невозможно. Так испытуемые Соломона Аша подавляли сомнения в том, что остальные ошибаются насчет длины линии. Даже опытные руководители, интересы которых совпадают с интересами коллектива, предпочитают сохранить гармонию в группе и присоединяются к мнению большинства, вместо того чтобы выступать с обоснованной критикой.