Менеджмент на скорость - Кира Игоревна Захарова Страница 31

Фундамент культуры доверия

Транслировать истинные ценности и намерения – крайне важно. Если в компании высокая конкуренция, незачем говорить о сотрудничестве. Честнее и проще договориться о правилах игры и четко им следовать. В этом случае можно построить культуру доверия даже на «сомнительных» ценностях.

2. Целостность. Доверять можно целому, понятному и открытому. В главе про целостность мы рассматривали влияние организационной структуры на процессы и результат. Можно доверять только тому, что определено, и только тогда, когда правила игры понятны, система поддерживает тебя, когда полномочия и ответственность четко распределены и понятны всем участникам процесса.

3. Результаты. Доверяют тем, кто умеет достигать результата. Некомпетентным неудачникам – нет. При этом результаты должны быть достигнуты понятными и «экологичными» способами. Необходимо создавать такую историю достижений компании, которой сможет гордиться каждый ее сотрудник.

4. Непрерывное развитие. Поддержка развития, управление талантами, «работа над ошибками», поддержка решениями и ресурсами.

5. Лидер, а не начальник. Культура доверия должна всячески поддерживаться лидером, его поступками и решениями. Лидер должен уметь говорить прямо, демонстрировать уважение, создавать прозрачность процессов. Также сильному лидеру необходимо умение признавать и исправлять ошибки, поддерживать свою команду и проявлять к ней лояльность. Лидер должен быть компетентным и уметь достигать результата, совершенствуя себя и развивая команду. Быть непредвзятым и смотреть правде в глаза, прояснять ожидания и брать на себя полную ответственность. Лидер умеет слушать, выполняет свои обязательства и распространяет вокруг себя доверие.

Интересное исследование провел Пол Зак ^[29]. Проанализировав атмосферу доверия внутри компании и ее влияние на вовлеченность и эффективность работы, он обнаружил, что за чувство доверия у человека отвечает гормон окситоцин, выработку которого можно стимулировать различными действиями и поведением. Поэтому, если выше мы рассматривали доверие на уровне организации, то сейчас я предлагаю посмотреть на него с точки зрения межличностного общения, правила которого вполне могут стать правилами организации.

Как поступать, чтобы вызвать доверие?

1. Отмечайте достижения открыто, учитывайте не только формализованный KPI, но и личные достижения сотрудников. Каждый месяц мы выбираем лучшего сотрудника, каждый квартал – лучшего менеджера. Из них выбираем лучших в году. Помимо призов и премий, победители получают признание и набор дополнительных привилегий.

2. Поддерживайте азарт, обеспечивайте состояние потока (подробнее в главе 19) – ставьте посильные, но сложные задачи и своевременно обеспечивайте качественную обратную связь.

3. Предоставьте членам своей команды свободу в выборе методов решения задачи в рамках корпоративных правил.

4. Поощряйте самостоятельность – «свобода в обмен на ответственность».

5. Информируйте, давайте обратную связь как можно быстрее.

6. Выстраивайте отношения целенаправленно.

7. Помогайте команде развиваться.

8. Признавайте слабые места и ошибки.

Доверие – это всегда обоюдный процесс. Получить доверие можно, только доверившись. И доверять получается исключительно тем, кто доверяет тебе. Именно поэтому культура доверия возможна лишь в той компании, где лидер готов доверять своим подчиненным. Где существует ценность открытости. Где каждый сотрудник знает и понимает, что происходит в компании, куда она движется, какую роль он в этом играет. В бизнесе все взаимосвязано: стратегия, целеполагание, планирование и – доверие. Ведь оно достигается за счет выполненных обещаний, а их проще всего выполнять, когда они базируются на продуманных решениях и понятных процессах.