Лабиринт: искусство принимать решения - Павел Мотыль Страница 31

Пожалуй, лучше даже не говорить, насколько Синие опередили Зеленых на следующий год…

Прекрасную иллюстрацию такого подхода в жизни мне пришлось наблюдать несколько лет назад. Речь идет о технической компании под названием… скажем, Зеленые. Итак, Зеленые были лидером рынка, умело защищая завоеванные позиции от молодых, агрессивных конкурентов. Их конкурентная стратегия заключалась в скорейшем внедрении инноваций во всех сферах – начиная от повышения качества услуг и продукции и заканчивая ценовой политикой и взаимодействием с клиентами. Стратегия была весьма эффективна, Зеленых то и дело хвалили на страницах престижных бизнес-изданий. Все шло замечательно вплоть до того момента, когда запуск одного из новых продуктов неожиданно провалился. Причем продукт не только провалился по продажам, которые оказались на порядок ниже ожидаемых, но и был выпущен на рынок совершенно сырым, что выяснилось лишь спустя несколько недель. Потратив кучу денег на выпуск модификаций и всевозможных обновлений, что никак не улучшило показатели продаж, Зеленые наконец приняли решение о закрытии проекта и взялись за поиски виновников (серьезно, я собственными ушами услышал слово «виновники» вместо «источники проблемы»). Естественно, виновником мог быть признан лишь один человек – ответственный за разработку и выпуск продукта менеджер. Было принято решение об увольнении этого менеджера, а чуть позже – и нескольких его подчиненных.

После этого председатель совета директоров Зеленых разослал по корпоративной почте эмоциональное письмо, в котором говорилось, что руководство компании глубоко верит в выработанную стратегию, что взамен отозванного неудачного продукта в ближайшее время следует выпустить ряд инновационных решений, добавив, что дебаты по поводу недавнего провала лишены смысла. Ответственный за разработку и выпуск сотрудник в компании больше не работает, так что проблема решена.

Однако менее чем через год оказалось, что проблема вовсе не решена. Новый продукт, разработанный новой командой под руководством нового менеджера, вышел на рынок, и спустя пару месяцев стало очевидно, что прошлогодний кошмар повторяется. Разъяренные покупатели атаковали «горячую линию» компании, жалуясь на неполадки, которые возникали спустя несколько недель после покупки. К счастью, на этот раз совет директоров поступил мудрее, и вместо того чтобы уволить очередного менеджера с половиной команды, они решили прибегнуть к анализу корневых причин произошедшего. Выяснилось, что источник проблемы заключался в смене ИТ-системы в отделе кадров двумя годами ранее. В процессе смены данные о сотрудниках, прошедших техническую переподготовку, были утеряны. Так что никто и не заметил, что в одном из отделов аналитики работают четыре сотрудника, которые не прошли обучения по работе с новой системой. Этого, казалось бы, небольшого упущения оказалось достаточно, чтобы данные вводились с ошибками. Результат был фатальным: ни о чем не подозревающие аналитики усердно составляли отчет за отчетом для команды по разработке, даже не подозревая, что в них содержится неверная информация! Разработанные таким образом программы для новых устройств и не могли работать так, как планировалось. Не помогло и проводившееся до старта продаж расширенное тестирование: ошибки появлялись лишь спустя несколько недель использования.

Очевидным камнем преткновения при исследовательском подходе и анализе причин является поиск золотой середины между тщательностью и глубиной анализа и временем его проведения (ведь время самый ценный ресурс в деловом мире). Конечно, нам бы очень хотелось сесть и спокойно проанализировать сложившуюся ситуацию со всех сторон, изучить все данные и выслушать всех экспертов. К несчастью, мы всегда связаны расписаниями, графиками встреч, совещаниями и дедлайнами. Поэтому часто приходится выбирать меньшее из двух зол, так как порой принятое решение все же лучше, чем никакое.

В условиях конкурентной борьбы время всегда было, есть и будет важным преимуществом: чем скорее мы выпустим продукт, тем выше шансы обогнать конкурентов и занять нишу на рынке; чем скорее мы примем решение, тем более гибким и динамичным будет развитие организации; чем больше гибкости, тем выше шансы выстоять под натиском черного лебедя. Таким образом, перед нами стоит задача: и насытить (принятием решения) волков, и сохранить целыми и невредимыми овец (то есть наш бизнес).

Хорошие новости: есть целый ряд способов эту задачу выполнить. Один из них – это ускорить и усовершенствовать процесс принятия типовых решений, когда от сделанного выбора не зависит дальнейшая судьба организации. Чем больше мы автоматизируем и делегируем типовые решения, тем больше времени у нас остается для принятия важных, требующих исследовательского подхода решений. Второй способ – «сбить „Конкорд“», то есть отказаться от обреченных на неудачу проектов, которые и живы-то только энтузиазмом сотрудников и нежеланием руководства выбираться из ловушки невозвратных затрат. Третий способ – организовать команду оперативного реагирования, которая будет всегда готова встретить черного лебедя. Четвертый способ называется «тактика салями». В деловых переговорах это означает, что вы не озвучиваете свои условия разом, а кусочек за кусочком, «скармливаете салями» своему оппоненту, и в какой-то момент он ошеломленно замечает, что уже проглотил ваше предложение целиком. В процессе принятия решений этот метод работает точно так же: имея в виду конечную цель, мы предпринимаем небольшие шаги и тем самым выигрываем время. Хороший пример такого подхода – действия президента Кеннеди во время Карибского кризиса. Президенту удалось выиграть время для анализа ситуации и одновременно приостановить процесс размещения ракет на Кубе, который грозил необратимым изменением баланса сил. Схожим образом Евроконтроль принял решение о запрете полетов после извержения исландского вулкана и получил время для более тщательного исследования проблемы, избежав риска авиакатастроф. Но в данном случае это время осталось неиспользованным, так как эксперты Евроконтроля предпочли исследовательскому подходу поддерживающий.

Используя «тактику салями», мы должны выиграть время и одновременно защитить наши ключевые ресурсы. С точки зрения эффективного принятия решений в мире, полном черных лебедей, крайне важно определить критические точки, «несущие стены» всей организации: важнейших сотрудников, ресурсы и задачи, которые имеют решающее значение для ее успешного функционирования. Речь идет об определении ключевых ресурсов, которые при плохой работе погубят, а отнюдь не сделают нас сильнее. Как только мы определили эти критические точки, наша задача – выработать меры, которые защитят их в краткосрочной перспективе и дадут время на изучение черного лебедя. Если подобный подход сочетается с принятием решений по принципу кайдзен (см. выше), основанному на проведении глубокого причинного анализа, – то мы имеем все шансы создать сильную, преуспевающую организацию как в целом, так и для каждого сотрудника в частности.

Но этого никогда не случится, если в организации нет настоящих лидеров (их важнейшую роль в формировании эффективного процесса принятия решений мы обсудим позже). Используя анализ корневых причин, настоящие лидеры становятся модераторами дискуссии, а не превращают ее в поле битвы за власть и влияние в компании. Старый корпоративный трюизм гласит, что ничто так не помогает вашему продвижению, как неудача коллеги. Но если вы находитесь в команде настоящего лидера, а не типичного номинального управленца, то скорее всего, атаковать будут проблему, а не конкретного человека. Это вовсе не означает, что люди, совершившие серьезные ошибки, не должны столкнуться с их негативными последствиями; но самое главное, чтобы анализ не скатывался до обыкновенной охоты на ведьм.