Управление бизнесом - Harvard Business Review Страница 30

Одна из самых диверсифицированных компаний США, FMC Corporation производит и продает по всему миру более 300 наименований продукции, имея 21 отделение, обслуживающее пять сегментов рынка: промышленные химикаты, высококачественные химикаты, драгоценные металлы, оборонные системы, а также машины и оборудование. Доходы этой базирующейся в Чикаго компании превышают $4 млрд. Начиная с 1984 года годовая рентабельность инвестированного капитала компании не опускается ниже 15 %. Подобная доходность в сочетании с серьезной рекапитализацией в 1986 году привела к тому, что акционерная стоимость компании росла гораздо быстрее, чем в среднем по отрасли. В 1992 году FMC решила найти новую стратегию на будущее, способную максимизировать ее акционерную стоимость. В результате она взяла на вооружение стратегию роста, требующую повышенного внимания к внешним факторам и определенных компромиссов при принятии решений. Для управления этими изменениями компания решила использовать сбалансированную систему показателей. В интервью, которое вице-президент FMC Брэди дал Роберту Каплану, он рассказывает об опыте компании по внедрению этой системы.

Роберт Каплан: Как в FMC относятся к сбалансированной системе показателей?

Ларри Брэди: Хотя сейчас у нас только завершается пилотный этап внедрения, я думаю, что сбалансированная система показателей должна стать краеугольным камнем системы управления в FMC. Она позволяет перевести стратегии наших подразделений на язык системы показателей, встроенных в целостную систему управления.

Например, если раньше одно наше подразделение оценивало свою работу по большому числу параметров, то теперь, когда у нас есть сбалансированная система показателей, оно считает, что ключевыми для реализации его стратегии являются только 12 переменных, из которых семь оказались совершенно новыми. По мнению руководителя этого подразделения, которое подтверждается и другими, внедрение сбалансированной системы показателей способствовало лучшему пониманию стратегии и ее более последовательной реализации. Другой руководитель сказал, что если конкуренты увидят его сбалансированную систему показателей, то его подразделение утратит свои конкурентные преимущества, хотя, если бы они увидели ежемесячную финансовую отчетность или даже стратегический план, ничего подобного не случилось бы.

Подобный энтузиазм руководителей подразделений по поводу нововведений, затеваемых руководством компании, – большая редкость. Что заставило их и вас обратить внимание на сбалансированную систему показателей?

У FMC была четко определенная миссия – стать основным поставщиком для своих заказчиков. Мы экспериментировали со множеством популярных программ: всеобщего управления качеством, управления по целям, эффективности работы организации, построения высокоэффективной организации, – но без особого успеха. Всякий раз, когда мы вводили очередную программу, сотрудники наших подразделения спрашивали: «Ну и как же мы будем этим заниматься, если и так уже выполняем шесть программ?»

Руководители подразделений считали, что руководство компании навязывает им свои любимые программы. Наличие множества программ, у каждой из которой был свой девиз, создавало путаницу и посылало противоречивые сигналы относительно того, на что нужно обратить особое внимание и какова взаимосвязь программ. К тому же при всех этих новых инициативах мы все еще просили руководителей подразделений отчитываться о краткосрочных финансовых результатах.

Какими показателями вы пользовались?

Руководство FMC, как и большинства других компаний, ежемесячно проверяет финансовые результаты всех основных подразделений. Поскольку наша компания сильно диверсифицирована и постоянно перераспределяет активы между самыми рентабельными и самыми перспективными подразделениями, особое значение для нас имел показатель рентабельности используемого капитала (return on capital employed, ROCE). Мы были одной из тех немногих компаний, которые корректировали внутренние финансовые показатели на инфляцию, чтобы иметь более точное представление о рентабельности того или иного подразделения.

В конце года мы награждали руководителей подразделений, добивавшихся устойчивых финансовых результатов. Мы успешно управляли компанией последние 20 лет. Но со временем мы стали хуже представлять себе, что же обеспечит рост компании в будущем и как она сможет добиться прорыва в новых областях. Мы научились добиваться высокой рентабельности инвестиций, но наши возможности для роста были не так уж велики. К тому же из нашей финансовой отчетности было не совсем ясно, какого прогресса мы добились в реализации долгосрочных программ. Вопросы, которые вызывало у руководства превышение фактических расходов над запланированными, также требовали особого внимания к краткосрочным показателям и показателям внутренних бизнес-процессов компании.