Стать инноватором. 5 привычек лидеров, меняющих мир - Хол Грегерсен Страница 3

Нечто вроде дисклеймера

Мы считаем важным при чтении данной книги не забывать о трех важных аспектах. Первое: работа, нацеленная на поиск новых открытий, не гарантирует финансового успеха. На протяжении всей книги мы рассказываем истории людей, добившихся заметных результатов в инновациях. Мы пишем об историях успеха, ведь, что совершенно очевидно, они интереснее, чем неудачи. Тем не менее в нашей выборке из 500 инноваторов лишь две трети запустили проект или новый продукт, отвечающий нашим критериям успешности. Многие так и не достигли результата. Инноваторы развивали у себя необходимые навыки: умение задавать вопросы, наблюдать и подмечать, поддерживать контакты и экспериментировать, благодаря чему возникало новое предприятие или продукт, но в итоге не обязательно случался финансовый успех. Суть в том, что умение открывать и находить новое жизненно необходимо для генерирования новаторских бизнес-идей, но оно не гарантирует успеха.

Второе: провал (в финансовом смысле) часто возникает из-за того, что в поиске нового многие теряют бдительность. Финансово успешные инноваторы в нашей выборке имеют более высокий коэффициент первооткрывателя (более высокие баллы по исследовательским способностям), чем те, кто оказался менее эффективным. Если ваши попытки инноваций потерпели неудачу, возможно, вы задаете не все необходимые вопросы, не все важное подмечаете в наблюдениях, общались с недостаточно широким кругом людей или экспериментировали не так, как нужно. Разумеется, вполне возможно, что вы сделали все необходимое, но появилась другая современная технология или другой талантливый новатор предложил что-то лучшее. Возможно, вы просто не смогли блестяще осуществить свою идею или у вас не хватило ресурсов, чтобы конкурировать с сильной компанией, которая скопировала вашу находку. Может быть много факторов, мешающих успеху продукта или идеи на рынке. Но чем правильнее вы умеете задавать вопросы, наблюдать за происходящим в нужном ракурсе, черпать идеи из общения в правильно выстроенном кругу и экспериментировать, тем меньше риск провала.

Третье: мы выбрали разных инноваторов и новаторские компании, чтобы проиллюстрировать основные идеи и принципы, но не предъявляем их как образцы идеала инноваций. Некоторые из рассмотренных здесь примеров – «серийные новаторы», они разработали целый ряд нововведений и не намерены останавливаться на достигнутом. Другим удалось оказаться в нужное время в нужном месте, чтобы подметить что-то важное, поговорить с кем-то, кто располагал существенной информацией, или случайно нащупать идею в ходе эксперимента. Однажды им удалось важное открытие, но, возможно, больше они не смогут или не захотят продолжать в том же духе (по причине того же финансового благополучия). Таким же образом мы обнаружили, что одни инновационные компании мгновенно теряют форму, а другие – достигают быстрых улучшений. В главе 8 мы показываем, что новаторская мощь Apple (как видно по величине инновационной премии) существенно упала после ухода из компании Стива Джобса в 1984 году, а потом резко выросла через несколько лет после его возвращения. Procter & Gamble добивалась внушительных инновационных результатов и до назначения Лафли, но под его руководством инновационная премия выросла на 30 %. Смысл в том, что люди и компании могут меняться и не обязательно будут соответствовать нашим грандиозным ожиданиям.

Мы надеемся, что «ДНК инноватора» поможет вам хотя бы в какой-то мере вернуть вашу юношескую любознательность. Любопытство – это жизнь вашей организации. Только представьте, насколько «конкурентоспособной» станет компания спустя десять лет без инноваторов, если никто не будет находить новые способы усовершенствования технологий, продуктов и услуг. Очевидно, что ваша компания не выживет. Инноваторы составляют главный ресурс конкурентоспособности компании или даже страны.