Душа бизнеса. Современная этика предпринимательства - Майкл Томс Страница 3

Еще недавно мы могли наблюдать зарождение новых отношений. Вы, возможно, спросите, почему происходят все эти изменения? Может быть, люди, которые считают, что так будет лучше для всего человечества, – идеалисты? Хотел бы я сам это знать. Если бы вы попросили меня дать только одну причину того, почему в бизнесе зарождаются демократические отношения, я бы ответил: главное в демократическом принципе управления – то, что он работает. Когда мы исходим из идеи, что каждый человек в организации не менее важен, чем сама организация, этот принцип работает лучше, чем любые другие модели управления.

И конечно, он работает лучше во времена больших перемен.

Он работает лучше во времена больших перемен, и работает исходя из идеи, что каждый человек в организации не менее важен, чем сама организация.

Как этот принцип соотносится с привычной старой моделью организации – иерархической и авторитарной?

Подобная организация просто не сможет нормально существовать в современном мире, где все происходит слишком быстро. К тому времени, как вы отправите служебную записку своему начальству, пока получите одобрение от двенадцати вышестоящих лиц, она может уже не соответствовать актуальным проблемам. Или вообще вам не понадобится. К тому же, скорее всего, трое из ваших конкурентов уже полгода назад решили этот вопрос.

В рамках этой устаревшей модели люди боялись действовать и принимать решения, потому что это могло привести только к двум результатам. Если бы они приняли правильное решение, то оказалось бы, что это заслуга их начальника. В случае же неверного решения ответственность легла бы на них самих. И чему же это учит работника? Учит не рисковать, а исполнять лишь ту работу, которую точно знаешь, как делать, и которую тебе дали руководители. А если увидишь, что что-то идет не так, то лучше промолчать. Ведь если окажешься неправ, то все будут думать, что ты паникер. А если прав, то еще хуже – скажут, что ты сам во всем виноват. Благоприятного исхода нет.

Вы рассказали миру о людях, которые смогли преодолеть это и в таких условиях создать что-то новое. Например, Чак Хаус из «Хьюлетт-Паккард».

Да, у нас с ним было очень интересное интервью. Частично оно использовано в книге «Рекордные исполнители», а в книге «Непревзойденные» приведена бо́льшая часть нашего диалога.

«Хьюлетт-Паккард» – очень известная компания. Она по праву находится в центре внимания средств массовой информации, потому что является новаторской и прогрессивной во многих отношениях. Чак Хаус – это человек, который всегда способен предложить нестандартное, инновационное решение. Он сумел подчинить себе внутреннюю культуру организации. Когда в компанию приходят на работу приверженцы старой системы управления, эти люди очень быстро учатся новым принципам отношений.

В каждой организации, помимо внешней культуры (правил, положений и политики компании), есть также внутренняя культура. Речь идет об осознании каждым сотрудником того, как на самом деле ведутся дела, как совершаются сделки, об использовании тех ресурсов, о которых не подозревает даже сама компания. И Чак Хаус очень хорошо чувствует внутреннюю культуру организации и умеет использовать ее возможности. Именно в этом и заключается секрет его успеха – точно так же, как и успеха многих из тех, кто вдохновил меня на создание книги «Непревзойденные». Эти люди смогли добиться потрясающих результатов, работая как в крупных, так и в небольших организациях, преодолевая угнетающую атмосферу нависшей над ними организационной культуры.

Я слышал, что однажды сам Дэвид Паккард сказал Чаку Хаусу, чтобы тот не занимался разработкой больших мониторов, требующих высокого разрешения. А тот просто не послушался и все равно работал над ними.

Да, представляете, сколько смелости надо иметь? И у Чака все получилось. А компания проявила чувство юмора, отметив его достижение вручением грамоты за неуважение и неподчинение руководству. Этот человек нашел в себе силы не отступить, когда против него выступил глава корпорации. Но гораздо чаще энтузиазм и творческий потенциал сотрудника обрубаются на корню руководством, не имеющим достаточного уважения и терпимости к каждому человеку, теоретически способному принести благо организации.

Помните ли вы, что происходило, когда американские компании были вынуждены сокращать штат? Они просто избавлялись от людей. А есть организации, которые вообще просто так, без особых причин, увольняют сотрудников – просто «вжик, вжик, вжик, уноси готовенького». Но есть и корпорации, уделяющие больше внимания столь сложным вопросам. Что вы можете рассказать о них?

То, о чем вы сейчас говорили, является прекрасным примером различий между организацией, функционирующей как механизм, и организацией, напоминающей экосистему. Единственный способ усовершенствовать тот или иной механизм – это избавиться от того, что считаешь лишним. Все крайне прагматично – не существует незаменимых частей механизма, незаменимых людей, и в случае необходимости любого из работников можно уволить. Ведь, разумеется, больше всего расходов уходит на заработную плату сотрудникам. Так работает механистическая парадигма управления. В рамках этой парадигмы просто невозможны вопросы: «А как же люди, оставшиеся на своих местах? Что подумают все те люди, которые станут свидетелями ухода своих коллег?»

Мой приятель Джордж тридцать лет работал на одну компанию. Он все время получал одни только благодарности. Он был очень ценным и опытным сотрудником. Именно он когда-то справлялся со многими проблемами этой организации, но в один прекрасный день его просто освободили от должности. Когда он однажды пришел на работу, замок на двери был другой, табличку с его именем убрали, а его стол стоял в коридоре. Ему даже ничего не сообщили.

Я просто хочу напомнить людям, придерживающимся механоцентрического принципа управления, что оставшиеся сотрудники все видят и понимают. Они никогда больше не будут доверять руководителю, став свидетелями такого сокращения.

Принцип экосистемы дает понять, что сначала нужно уловить саму суть существования компании. Говоря проще, вот что могло бы произойти в той же ситуации в пределах парадигмы экосистемы. Например, компании нужно сэкономить. Какие творческие идеи помогут сэкономить деньги? Сотрудники могут согласиться поработать на полставки. Они могут выполнять работу, отложенную из-за больших затрат, за более низкую оплату. Они смогут преподнести большое количество полезных идей и советов, как можно сэкономить те деньги, которые остались бы компании после их беспричинно болезненного сокращения.

В книге «Непревзойденные» я рассказываю о многих подобных организациях. Бразильская компания «Семко» была великолепно организована и достигла больших высот, не прибегая к бессмысленному избавлению от сотрудников. Они сделали так, что люди, работающие в штате, занимали каждый свое место и прекрасно знали свои обязанности. Они предоставляли выносить все важные решения тем, кто непосредственно должен это делать, а именно – всем членам компании.

В книге «Непревзойденные» вы приводили в пример случай с компанией «Леви Страусс». Вы рассказывали о том, что было, когда начальникам приходилось сокращать сотрудников, и что они делали для людей, которых увольняли.