Соратники или наемники? Как построить процветающий бизнес на человеческих отношениях - Дэниел Любецки Страница 29

Мы, представители западной культуры, часто любим говорить, что по-китайски слово «кризис» состоит из двух частей, означающих «опасность» и «возможность». Однако иногда мы смотрим в упор и не можем этого увидеть. Во время моего недавнего путешествия в Китай я просил довольно многих людей написать слово «кризис» и объяснить значение частей иероглифа. Они все готовы были написать его для меня, однако никто из них не мог прокомментировать значение компонентов, пока я не указывал им на них. Они были так близки к собственной мудрости, что никогда не задумывались о ней по-настоящему.

Но на каком бы языке это слово ни было написано, сопутствующий ему смысл остается неизменным. Непростые обстоятельства, как, например, неудавшаяся крупная финансовая сделка, заставляют вас поступать рационально, быть изобретательными, усердно думать и использовать философию «И». Борьба за выживание – лучшая мотивация для поиска лучших сделок и лучшее лекарство от претенциозных выходок. Вы вынуждены думать: как я могу использовать боль и страхи, вызванные этой потерей, чтобы стать сильнее? Как я смогу ответить на вызов судьбе, будучи сдержанным и целеустремленным? Как я собираюсь победить?

Важным результатом моих затяжных переговоров с конгломератом стало то, что они расширили мое представление о том, что можно сделать с KIND. Я всегда думал, что KIND будет зонтичным брендом для продуктов, полезных для здоровья. Однако до тех пор, пока некоторые из руководителей конгломерата не нарисовали мне картину гораздо более смелого будущего для нашего продукта, я и не задумывался о том, на что может оказаться способен бренд KIND. С этого момента я кардинально поменял свое представление о нашей траектории. По сути, я впервые осознал, что KIND может стать лидирующим брендом среди здоровых и полезных пищевых продуктов, которому потребители будут доверять. Я вдруг увидел, какие возможности перед нами открыты, хотя понимал, что нам еще предстоит избрать свой путь и решение будет непростым.

Я должен был найти ответ на мучившие меня вопросы как можно скорее. Наш ребенок должен был появиться на свет к декабрю 2008 г. А финансовая ситуация в мире продолжала ухудшаться.

Я начал спрашивать себя: возможно, есть смысл в том, чтобы продать часть компании или даже всю компанию? Может, стоит сделать это ради семьи? Или найти крупных инвесторов для компании, чтобы она могла расти быстрее? Какие у меня были еще варианты? Продать компанию целиком и использовать часть полученных денег на миротворческую миссию? Каковы были мои приоритеты? И какой путь к ним был самым верным?

Я действительно спрашивал себя, стоит ли мне продать компанию и сосредоточиться исключительно на миротворческой миссии на Ближнем Востоке, используя некоммерческое движение OneVoice, основателем которого я являюсь и руководителем которого я остаюсь по сей день. Мой друг и коллега Джим Хорнтел убедил меня продолжать совмещать оба вида деятельности (следуя философии «И») – управлять KIND и работать над OneVoice.

Мой опыт был таков, что по-настоящему хорошо можно делать лишь одно дело, поэтому сначала я решил не следовать совету Джима. Однако он убедил меня, что дипломаты, филантропы и лидеры бизнеса скорее прислушаются ко мне, если я буду генеральным директором успешной компании, а не просто миротворцем, который продал свой бизнес. Я поговорил с друзьями, которые продали свои компании, чтобы заниматься социальными проблемами, и увидел, что многие из них сожалеют о том, что у них нет под рукой бизнес-платформы, которая позволяла бы интенсивнее содействовать глубоким изменениям в обществе. Поэтому я решил остаться с KIND и найти неконтрольных инвесторов для стимулирования роста компании. Рост KIND должен был также открыть для меня новые возможности по строительству мостов между людьми. Компании предстояло стать платформой для реализации моих планов по улучшению нашего общества.

Прежде чем я начал формальный процесс привлечения миноритарных инвестиционных партнеров, одна известная частная инвестиционная фирма обратила на нас внимание и захотела стать нашим партнером. Казалось, это действительно то, что нам нужно, и мы всерьез задумались о том, чтобы заключить с ними сделку. Они хотели купить 20–25 % обыкновенных акций, при которых ко всем инвесторам относятся одинаково. Однако после всестороннего исследования деятельности KIND – после того как они получили доступ к важной информации и сделали нас в какой-то степени зависимыми от их решения – они вдруг решили изменить условия, которые были уже оговорены. Они поставили мне ультиматум, требуя 40 % компании и выпуск привилегированных акций, которые давали бы им дополнительные дивиденды и больший доход по сравнению с обыкновенными акциями. Они также хотели более высокого уровня контроля, который ограничил бы мои возможности управлять компанией.