Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс Страница 29

Пока все неплохо. Но менеджменту также не обойтись без знаний (которые можно получить на работе) и опыта. Последний – ахиллесова пята профессионального менеджера. Пока никто не придумал, как вместить двадцать лет опыта в полугодичном обучении на рабочем месте.

В этом основная проблема PepsiCo. Компании нужен специалист по безалкогольным напиткам, управляющий соответствующим подразделением, специалист в области закусок, который станет отвечать за Frito-Lay, и эксперт по общепиту, управляющий ресторанными сетями. Но кто выберет людей для руководства этими направлениями бизнеса? CEO, который может быть настоящим экспертом в одной из этих областей, но никак не в двух других.

Когда Coca-Cola была владельцем Columbia Pictures, компания сменила несколько руководителей, но финансовые результаты студии становились все хуже и хуже. Наконец Coca-Cola сдалась и продала киностудию.

PepsiCo пытается решить свои управленческие проблемы, перебрасывая многообещающих менеджеров из подразделения в подразделение. Но простой подсчет против этих перестановок. В среднем опыт многообещающего менеджера в PepsiCo в три раза меньше, чем у его собрата в Coca-Cola.

Если у вас нет глубоких знаний и опыта в данном бизнесе, трудно выбрать человека, который будет хорошо им управлять. Как говорится, все судят по себе.

По моему опыту, большинство руководителей подразделений в крупных корпорациях (на военном жаргоне – полевых командиров) не обладают опытом или личными качествами, нужными для этой работы. Они слишком стремятся потрафить руководству и чересчур заинтересованы в краткосрочных результатах.

Есть здесь и моральная проблема. Диверсифицированные компании традиционно перебрасывают людей из одного подразделения в другое, чтобы избежать ограниченного восприятия бизнеса. Они хотят вырастить гармоничных руководителей с широким кругозором, а не узколобых глав филиалов. Многие менеджеры, желающие продвигаться вверх по служебной лестнице в своей организации, играют в эту игру, стараясь сделать так, чтобы на них не навесили ярлычок «специалист».

Но сила бизнеса именно в специалистах. Поэтому в специализированных организациях воспитывают менеджеров, разделяющих узконаправленное видение компании.

В PepsiCo цель игры – стать CEO корпорации. В Coca-Cola – CEO компании, которая фокусируется на безалкогольных напитках.

Может быть, самая сложная управленческая проблема там, где не хватает узкой специализации, – процесс продвижения по службе. Я многие годы пристально наблюдал за сотнями компаний и должен сказать, что почти в половине случаев на управленческие позиции продвигают не тех людей. А иногда и чаще.

Посмотрите на Burger King. В этой компании с 1980 года сменилось десять CEO. Она из причин, по которым они не задерживаются надолго, следующая: Burger King – это предприятие общественного питания, погребенное в недрах традиционной пищевой компании (Pillsbury) – части британского конгломерата (Grand Metropolitan), чей основной бизнес – алкогольные напитки. Верхушке Grand Met несложно потерять связь с тем, что происходит внизу, – там, где гамбургеры.

Когда речь идет о выборе кандидатур на продвижение, директора делают две классические ошибки. Они исходят «из цифр» или «из личности». Оба метода работают плохо.

Представьте себе, что происходит, если людей в компании продвигают, исходя «из цифр». Все стремятся к краткосрочным результатам в ущерб долгосрочным. Это философия, которой следуют Гарольд Дженин ^[26] и множество других профессиональных менеджеров, воспитанных в концепции конгломератов. («Обязанность менеджеров – справляться с поставленными задачами», – заявляет Дженин. Иными словами, выполняй план – или вылетишь отсюда.)

Не секрет, что слава конгломератов потускнела вместе с потерей специализации. Они пытались стать всем для всех. Для тех, кто хочет повысить сиюминутные результаты, лучшая стратегия – запускать новые продукты, то есть расширять профиль компании.

Шут с ней, с долгосрочной перспективой, мы на всех парах мчимся вперед. «Почему вы расширяете продуктовую линейку своего бренда, хотя знаете, что со временем это пойдет компании во вред?» – спросил я одного менеджера. Он ответил: «Если я не выполню план в этом году, со временем меня здесь не будет».

Некоторые компании, повышая людей в должности, ориентируются не на цифры, а на личные качества. Они выбирают тех, кто умеет вдохновлять и мотивировать сотрудников. В выдающемся характере нет ничего плохого, особенно если он подкреплен знаниями и опытом, которыми обычно владеют великие лидеры.

По моему опыту, великие лидеры, несмотря на множество отвлекающих факторов, знают, как сохранять четкое видение. Они понимают, как вдохновлять и мотивировать своих последователей на то, чтобы те приносили компании деньги. Они не позволяют второстепенным проблемам отвлекать их от важных дел.

Но харизматическая личность – далеко не всегда признак хорошего лидера. Большинство лидеров, добившихся успеха в областях, не связанных с бизнесом – от политики до военных сражений, – имеют две стороны: светлую и темную (два примера – Уинстон Черчилль и Джордж Паттон ^[27]).

Великие лидеры часто погружены в себя. Они наблюдают за тем, что их окружает, но не чувствуют, что им это близко. Вперед их ведут собственные демоны, и, может быть, поэтому великие лидеры умеют сосредоточиться на единственно важном, а не размениваются на тысячи пустяков.

Есть и третий способ выбирать руководителей. Не измерять цифры и не оценивать личности, а спросить войска, кто лучше всего сможет повести их в бой в данной операции. Я не предлагаю проводить конкурс популярности, потому что это вряд ли поможет.

Следует выбирать людей, которые уже показали примеры лидерства в той среде, где они работают. Истинные лидеры сами захватывают первенство, когда вокруг разброд и шатание (диктаторов никто не назначает).

Еще один недостаток потерявшей фокус компании – это дополнительный слой менеджмента, который необходим, чтобы связать ее воедино. Помимо президентов PepsiCo по напиткам, закускам и общепиту, в компании есть несколько вице-президентов по отдельным направлениям деятельности. Эти люди не просто просиживают штаны и проверяют цифры, они принимают активное участие в принятии решений.

Немалую часть времени менеджмент тратит на удовлетворение запросов персонала компании в получении той или иной информации. Во многом подобно «бумажному налогу» федерального правительства, которым обложены американские корпорации, диверсифицированная компания облагает себя внутренним «бумажным налогом». И это помимо регулярных встреч для обсуждения результатов деятельности, текущих бюджетов и тому подобных мероприятий.