Ритейл от первого лица. Как я строил бизнес Apple в России - Евгений Бутман Страница 29

Поначалу мы использовали единую структуру для работы как с розничными сетями, так и с re: Store: функционал был схожий, мы строили в сетях шоп-ин-шопы площадью 20–40 квадратных метров, а в re: Store из таких же конструкций – 90-метровые магазины; там и там подбирали и обучали продавцов, оформляли витрины, делали специфическую выкладку товара, отвечали за ассортимент.

Но Apple воспротивилась такому объединению ресурсов и потребовала отделить одно от другого. Пришлось покориться, удвоив, соответственно, и затраты. Но зато re: Store стала самостоятельной компанией, со своим балансом, бюджетом, штатным расписанием и прочими атрибутами.

Требовалось выстроить, по сути, новую управленческую структуру, выработать системный, эффективный подход к поиску помещений, строительству магазинов, подбору и управлению персоналом, доставке товара, управлению ассортиментом, финансами и прочая, и прочая.

Для начала нам требовался план и стратегия расширения числа магазинов и управленцы, умеющие этим заниматься. К началу 2007 года мы могли открывать по 3–4 магазина в месяц, но не понимали толком, где именно их стоит открывать. Например, в городе два крупных ТРЦ, один в центре, другой на окраине. Те, кто покупает в центре, не ездят на окраину, и наоборот, поэтому нужно иметь точки и там, и там. Как выбрать правильный торговый центр? Мы составили список критериев. Например, оценивали список арендаторов – если якорные арендаторы не общенациональные сети, а местные ребята, то, скорее всего, работать там нельзя, потому что это явно не бизнес, а кумовство. Если в ТЦ доминируют дискаунтеры, туда тоже входить не стоит. Если нет развлекательной зоны, кинотеатра, слабый фуд-корт, значит, и трафик невелик, и спешить в такой центр не имеет смысла. А еще нужно считать поток покупателей в день, средний чек… В итоге мы разработали инструмент, который позволял нам, взглянув на описание и схему торгового центра, быстро сказать, подходит он нам или нет.

Нам пришлось учиться общаться с торговыми центрами. Это было непросто, в те годы это был рынок арендодателей. Торговые центры диктовали свои условия. И только когда бренд re: Store стал популярным, нас стали приглашать и даже уговаривать. На начальном же этапе нам иногда везло, мы встречали в лице ответственного за аренду фаната Apple. Так было, например, в «Европейском». А иногда, наоборот, попадались люди, которые и компьютер-то никогда в жизни не включали. Здесь нам уже на помощь приходила репутация Apple и количество открытых точек. Кстати, «точка» – это от словосочетания «точка продаж», Point of Sales, POS – часть международного ритейлового сленга.

Мы разобрались, что в стране есть три территориальных кластера – Москва с флагманскими и нефлагманскими магазинами, Петербург, в котором продается намного меньше, чем во флагманских магазинах Москвы, но на уровне нефлагманских столичных магазинов, и остальные миллионники, где продажи ниже, чем в Питере. Из 11 наших магазинов в 2006 году треть была прибыльной, а две трети, в том числе все региональные – слабо убыточными. Между тем цены на торговую недвижимость в регионах практически достигли московских, но там невозможно было продавать и половины от того, что продавал один московский магазин. Значит, надо уменьшать размеры магазинов.

Далее, нам нужен был сильный отдел по управлению персоналом, все-таки ежемесячно нанимать и обучить 20–30 человек – задача нетривиальная. А управлять ими было еще сложнее. Вскоре мы наткнулись на несколько подводных камней, о которых до того не имели ни малейшего представления.

Одним из таких камней был нелегальный сервис. То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т. п., и нас это дико раздражало – доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать эти услуги, предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг. Это привело практически к бунту продавцов, они считали, что мы отбираем у них законный заработок, на который они имеют полное право! Самыми активными были лучшие из продавцов – оно и понятно, чем выше у тебя квалификация, тем больше у тебя клиентов. Уступать мы не собирались и боролись с «черным» сервисом беспощадно – пока не свели его к абсолютному минимуму. Ко времени моего ухода легальные сервисные услуги составляли уже 2 процента от объема продаж сети.

Еще одной проблемой оказалась ставка, сделанная нами на студентов. Это были интеллигентные ребята, с нормальной речью, они быстро впитывали техническую часть. Но в самый горячий сезон – в декабре и январе – у них начиналась сессия, и они массово уходили в неоплачиваемые отпуска. К тому же, работая со студентами, мы не вкладывались в будущее – для них это была подработка, пусть и поинтереснее и подоходнее, чем, скажем, в фастфуде. Большинство из них не видели для себя карьеры продавца, а в центральном офисе у нас места на всех все равно бы не хватило. Было решено нанять профессиональных продавцов. Я опасался, что, отказавшись от студентов, мы потеряем в качестве, но менеджеры меня переубедили. Мы никого не увольняли, но перевели продавцов на неудобный для студентов график работы, произошла плавная ротация, и вскоре их почти не осталось. Впрочем, замеры, проведенные в 2009–2010 годах, показали нам уровень текучести на уровне 18 процентов в Москве и 22 процентов в регионах. Это было примерно впятеро лучше, чем у лучших федеральных сетей электроники.

Для контроля работы продавцов мы ввели систему Mystery Shopping («тайный покупатель») и постоянно ее совершенствовали. И когда в 2007 году Apple сама провела Mystery Shopping во всех эйпиарах Европы, то по восьми позициям из десяти мы были на первых местах.

Ну и, конечно, главным бичом оставалось воровство продавцов. Оно есть во всех розничных сетях, воруют и товар, и просто деньги из кассы. С этим мы боролись всеми доступными способами, победить окончательно – не победили, но уровень потерь снизился.

Можно долго перечислять, что и как мы делали для того, чтобы эффективно управлять нашей розницей. Скажу лишь, что 2007 год стал для нас годом выработки множества правил и процедур, в соответствии с которыми, в общих чертах, компания управляется до сих пор. Это правило ритейла – чем меньше в нем проявлений индивидуальности, чем больше роль процедур, тем лучше для бизнеса. Для нас это стало мировоззренческим скачком, вначале мы управляли магазинами в стилистике малого бизнеса. Мы вовремя осознали, что постоянно строим управленческую структуру вчерашнего дня, она не поспевает за нашим ростом. И чтобы преодолеть этот дефект, нам потребовалось «расширить сознание». Надо было строить структуру, которая легко расширялась и имела более высокую пропускную способность, чем требуется в данный момент. Это означало и больше инвестиций, а мы привыкли экономить ресурсы. От этой привычки тоже пришлось избавиться.

Период 2005–2007 годов стал скачком от хорошо организованной, но очень компактной бизнес-единицы к крупной группе компаний, причем без потери управления. В 2008 году суммарные продажи всей группы превысили 300 миллионов долларов, в 2010-м, несмотря на кризис, приблизились к 500 миллионам, а в 2012 году, уже без меня, как я слышал, подходят к миллиарду. Если же говорить о re: Store, то летом 2008 года, перед кризисом, у нас было в России более шестидесяти точек продаж. Прошло всего два года с того момента, как я поставил двоеточие между re и store. Контрагенты, которые не знали нас раньше, удивлялись, что это было достигнуто всего за пару лет, они считали, что, судя по нашему опыту и знаниям, у нас за плечами в ритейле было как минимум лет десять.