Управление кадрами. Руководство для персонала и топ-менеджмента - Ирина Андреева Страница 29

Миссия одного из крупнейших производителей косметики – компании Revlon – сформулирована как «обещание надежды». Работая в этой компании, сотрудники верят в то, что они дарят своим клиентам это обещание надежды, несмотря на любые их косметические проблемы.

Однако стратегия компании зачастую не доводится до ключевых сотрудников либо не уточняется новая стратегическая цель компании в быстро меняющихся условиях.

В одной из молодых российских компаний во время собеседования при увольнении покидающий компанию сотрудник сказал, что для него неясно будущее компании, ее позиционирование на конкурентном рынке, возможности сохранения ею лидерских позиций. Сотрудник уходил из этой компании в ту, которую он считал лидером на рынке в ближайшем будущем.

Для развития мотивации сотрудников очень важно вести последовательную работу по поддержанию стратегической цели и миссии бизнеса. Эта работа может включать целый комплекс мероприятий: от информационного стенда и/или интранета, где размещается оперативная информация по реализации стратегической цели и миссии бизнеса, до корпоративных лозунгов, легенд, героев. Корпоративные лозунги, легенды, истории о героях используются на совещаниях, тренингах, в неформальном общении руководителей и подчиненных. Это реальные PR-действия, способствующие формированию имиджа компании среди сотрудников, популяризации корпоративного бренда.

Интересная легенда существует в компании Hewlett-Packard: в субботний день Билл Хьюлетт (один из основателей компании Hewlett-Packard) приехал на завод и обнаружил, что дверь склада лаборатории была заперта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда не запирайте эту дверь». Хьюлетт хотел, чтобы инженеры имели доступ к лаборатории и могли брать запчасти домой для того, чтобы продолжать творить.

Яркий пример героя в компании «ЗМ»: один из сотрудников был уволен за то, что настаивал на внедрении нового продукта. После увольнения он продолжал работать над этим проектом. В конце концов, сотрудника восстановили на работе, идея была реализована с большим успехом, и его назначили на должность вице-президента компании.

Еще одно средство внутреннего PR по развитию и укреплению корпоративного бренда – девизы компаний. Примером мотивирующего корпоративного лозунга в финансово-банковской сфере может служить лозунг банка «Менатеп» в 1990-е годы: «Сильный банк для сильной страны».

В международных компаниях важную роль приобретает разработка кодекса корпоративной этики. В отдельных фирмах даже вводятся должности экспертов (или консультантов) по этике. Некоторые компании уже используют свои этические кодексы в мотивации сотрудников (например American Express, Lockheed Martin), другие только начинают разрабатывать их. Многие современные исследования мотивации кандидатов при выборе работы отмечают роль корпоративной этики при принятии решения о приходе на работу в ту или иную компанию. Компания Scala использует девиз: «Не хотите работать в команде – идите домой». В группе компаний IBS есть девиз, предложенный Анатолием Карачинским: «Сказано – сделано. И тем самым доказано».

При разработке системы стимулирования топ-менеджеров рекомендуется предварительно исследовать базовые типы мотивации руководителей компании. Применение теста «Motype» профессора В. И. Герчикова позволяет определить, по какому типу мотивации можно построить систему вознаграждения конкретного руководителя. При хозяйском, предпринимательском типе, например, будут очень успешно работать опционы и корпоративные премии. В то же время при инструментальном типе мотивации следует ориентироваться на атрибутику должности, статус, индивидуальные премии «в конверте». Если для топ-менеджера характерна «профессиональная» мотивация, то нужно больше платить ему за «квалификационные отличия», чем за результат. При патриотической мотивации как раз очень привлекательным является имя компании, ее бренд.

Как избежать ошибок в мотивировании

Многие предприятия столкнулись с тем, что попытки построения систем мотивации для топ-менеджеров не всегда успешны. Это, в свою очередь, приводит к отсутствию достижения бизнес-целей и текучести высококвалифицированных управленческих кадров. Выделим несколько наиболее распространенных ошибок, допускаемых при разработке мотивационных программ.

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, что негативно сказывается на результатах труда. Необходимо наличие в трудовом договоре четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров. Топ-менеджер, читая документ, должен понимать, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и социальные льготы.

Система мотивации внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками и, по его мнению, не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то она не будет работать. Собственникам можно порекомендовать согласовывать существующие на предприятии системы мотивации с менеджментом, что позволит избежать конфликтных ситуаций и саботажа.

Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые мотивационные схемы. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником. «Руководить – это значит не мешать хорошим людям работать», – справедливо отмечал П. Капица [95].

Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Рекомендуется избегать постановки задач, которые не могут быть объективно оценены. К сожалению, это не всегда возможно. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо сформировать экспертную комиссию, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

В заключение отмечу, что система мотивации станет эффективной только в том случае, если она будет применяться справедливо и последовательно. Все описанные методы мотивации имеют как достоинства, так и недостатки, поэтому система мотивации менеджеров высшего звена должна быть комплексной и гибко реагирующей как на индивидуальные потребности сотрудника, так и на изменения рыночной конъюнктуры.

...