Великие, а не большие - Бо Берлингем Страница 29

Да, каждый небольшой гигант близок к клиентам, но производителям немного труднее создавать такую тесную связь, и им нужно подходить к делу более обдуманно – хотя бы потому, что для этого нужно переосмыслить очень многие аспекты своего бизнеса: от количества нанимаемых инженеров до организации работы в цехах. Показательный пример – ECCO, находящийся в Бойсе производитель звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маяков для автомобилей.

ECCO, первоначально называвшаяся Electronic Controls Company, зародилась в 1972 году благодаря решению федерального Управления охраны труда, по которому на определенных типах автомобилей нужно было устанавливать звуковые сигналы заднего хода. Тогда в Бойсе был еще один производитель таких устройств, Peterson Rebuilding and Exchange Co. (PRECO), который незадолго до того принадлежал двум его основателям – братьям Карлу и Эду Питерсонам. Когда они решили расстаться, Эд забрал себе компанию, а у Карла осталось здание. В то время он не собирался заниматься звуковыми сигналами заднего хода, но из-за неожиданного решения Управления охраны труда передумал и основал свою компанию для их производства, ECCO. Результатом стали многолетние судебные процессы, упорная вражда и десятилетия ожесточенной борьбы между конкурентами из одного города.

Вряд ли можно назвать это идеальными обстоятельствами для создания компании. К тому же, несмотря на долгосрочный контракт с Hewlett Packard на производство деталей для дисководов, в дополнение к сигналам заднего хода для других клиентов, ECCO все еще испытывала трудности к тому времени, когда в 1984 году туда пришел Джим Томпсон. Имея финансовое образование, он искал компанию, которую мог бы купить, и посчитал ECCO «бизнесом с прекрасными перспективами и ужасными финансами», не говоря уже о нездоровой корпоративной культуре. Томпсон продал акции, которыми он владел по плану приобретения акций сотрудниками в компании общественного питания, где он раньше работал, и на вырученные средства купил 50-процентную долю в ECCO. В 1985 году он с двумя друзьями приобрел остальные акции, а в 1988 году они организовали собственный план приобретения акций сотрудниками.

Но обремененной огромным долгом компании приходилось нелегко и при новых собственниках. «Первые несколько лет я думал только о том, как получить с клиентов оплату и отгрузить продукт, – вспоминал Томпсон. – Передо мной стояла одна задача: продержаться сегодня». Причем не только в рабочее время: они с партнером, Эдом Циммером – его шурином и директором отдела продаж на вторичном рынке – приносили домой микросхемы и поручали другим родственникам паять их. Сын Томпсона, Крис, не совсем шутит, говоря, что ему не давали ужина, пока он не доделывал свою партию.

Это был напряженный период, особенно для Томпсона – напористого, энергичного предпринимателя с резкими манерами, активным стилем руководства и твердой уверенностью в том, что сотрудники должны быть собственниками акций компании. В итоге положение стало улучшаться, чему способствовали тесные личные отношения, установленные Томпсоном и Циммером с клиентами, дистрибьюторами и автомобилестроителями, которым ECCO поставляла свой продукт. «У нас обоих уже были подобные отношения с клиентами, когда мы работали в других компаниях, и мы очень их ценили, – пояснил Томпсон. – Мы считали, что такое же отношение и здесь принесет нам хорошие результаты. Но у нас не было грандиозного плана – мы не думали об этом стратегически». Ориентация на клиента в основном отражала убеждение этих собственников, подкрепленное книгами и аудиозаписями Тома Питерса, в том, что поддерживать тесные отношения с клиентами – правильно.

К началу 1990-х ECCO начала процветать. Ее доля рынка звуковых сигналов заднего хода в США, составлявшая менее 5 % в 1984 году, поднялась примерно до 33 % в 1993 году. В том году ее доходы достигли 9,5 миллиона долларов (по сравнению с 640 тысячами долларов в 1984 году), а у Томпсона произошел первый инфаркт. Это несчастье заставило его признать необходимость существенных изменений в своей жизни. Он предложил Циммеру стать президентом компании и дал ему месяц на решение. Неделю спустя Циммер выдвинул встречное предложение – стать вместо этого генеральным директором. «Тогда ты сможешь вернуться, если я наломаю дров», – пояснил он.

«Если ты наломаешь дров, то я продам компанию, – ответил Томпсон. – У тебя еще 23 дня на решение». Циммер не без волнения согласился встать у штурвала.

Смена руководства привела к изменению в стиле работы и началу преобразования ECCO из компании, удобной для клиента, в компанию, близкую клиенту. Чтобы облегчить переходный период для руководства, Циммер пригласил специалиста по вопросам поведения из Университета Айдахо в Бойсе, Роя Глена. Впоследствии тот продолжил работать с Томпсоном, Циммером и руководителями над стратегическим планированием, выступая ведущим на трехдневных выездных совещаниях, которые они устраивали раз в год. При этом Глен ознакомил их с идеями Трейси и Уайерсемы. Руководителям легко далось решение, какой из трех ценностных дисциплин им хочется добиваться, но реорганизация компании вокруг концепции тесных отношений с клиентом оказалась более сложной и долгосрочной задачей, чем они тогда считали.

По сути, для этого надо было перестроить успешный бизнес. Тем временем ECCO, которая уже начала выпускать и проблесковые маяки, ставшие естественным дополнением к сигналам заднего хода, быстро приобретала репутацию производителя качественных продуктов. В том году она стала первым производителем предупреждающей сигнальной продукции в мире и первой американской компанией с персоналом менее 100 человек, получившей сертификат ISO 9001. Еще у компании были превосходные отношения с клиентами, включая 100 лучших дистрибьюторов в стране.

Но чтобы налаживать тесные отношения с клиентами, нужно было не только стать ближе к ним и продавать им хороший продукт. Цель заключалась в том, чтобы научиться предоставлять клиентам продукты, которые удовлетворяют их разнообразные потребности, причем с меньшими затратами, чем другие игроки на рынке. Для начала понадобились некоторые изменения в руководящей команде. В первые четыре месяца после прихода Циммера на новую должность семь из девяти топ-менеджеров перешли на другие посты или ушли из компании. Кроме того, ECCO пришлось переделывать системы разработки продуктов, реорганизовать технический отдел, набирать новый инженерно-технический персонал, вкладывать существенные средства в аппаратное и программное обеспечение, нанимать торговый персонал с опытом продажи таких продуктов, обучать нынешних сотрудников производить и продавать их, развивать новые механизмы внутренней коммуникации и координации между отделами – иными словами, менять почти все. А из-за нежелания привлекать сторонних инвесторов и делать дополнительные долги компании пришлось финансировать все это из создаваемого своими силами потока денежных средств.

На изменения ушли годы, не обошлось и без дорогостоящих ошибок. Например, компания на горьком опыте убедилась, что ей не нужно тратить много времени и денег на разработку новых продуктов для новых клиентов. Они не желали ничего покупать у неизвестного поставщика, не имеющего истории достижений в своем бизнесе, даже если его продукт, казалось бы, подходил им идеально. Также ECCO без особого успеха продавала новые продукты существующим клиентам, которым еще не продемонстрировала свою компетентность в данной категории. Разработав оригинальную систему для упрощения электропроводки на автобусах, компания не смогла продать ее производителям автобусов, покупавшим сигналы заднего хода. В этом направлении она просто не пользовалась достаточным доверием.