Маркетинг как стратегия - Нирмалья Кумар Страница 28

Появление канала распространения нового типа обычно сопровождается восторгом, поскольку компании видят в нем потенциал для расширения рынка, снижения затрат и/или усиления своего контроля над ситуацией. К сожалению, новые каналы распространения влекут за собой не слишком хорошие последствия для компаний, которые традиционно держат лидерство в своей отрасли. Общепризнанные компании часто опасаются, что новые, особенно абсолютно новые, каналы распространения им повредят, превратят их знания и навыки в устаревший груз, обесценят активы сети распространения, уменьшат их возможности и подорвут главенствующее положение этих компаний в отрасли. Давайте рассмотрим переход к новым каналам индустрии персональных компьютеров, чтобы проиллюстрировать такие последствия.

Миграция каналов в индустрии персональных компьютеров. В 1981 году почти 80 % продаж персональных компьютеров составляли прямые продажи крупным клиентам, осуществляемые продавцами, и продажи всем остальным клиентам, осуществляемые дилерами ПК, предоставляющими полный комплекс услуг. В настоящее время прямые продажи и продажи дилеров ПК составляют менее 40 % от продаж данной отрасли, а в остальных случаях широко используются следующие каналы: посредники, добавляющие ценность (VAR – Value-Added Reseller); прямой ответ, где первопроходцем стала компания Dell; розничные торговцы товарами смешанного ассортимента, где доминирует компания Wal-Mart; система оптовых и мелкооптовых складов, таких как Price Club/Costco; электронные супермаркеты, примерами которых являются Best Buy и Circuit City; компьютерные супермаркеты, где лидером является CompUSA, и супермаркеты товаров для офиса, такие как Staples. Кроме того, множество операций в Интернете осуществляют компании, имеющие развитую инфраструктуру дистрибуции услуг и чисто виртуальные розничные торговцы. Переход на новые каналы сыграл важную роль в успехе таких производителей PC, как Compaq, Dell, и IBM.

Compaq в сравнении с Dell. Сегодня лидерами на глобальном рынке персональных компьютеров являются Compaq и Dell. При этом, как показывает табл. 4.1, модели бизнеса у этих двух компаний значительно различаются. Сеть создания ценности Compaq типична для брендовых продуктов: относительно высокие расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; низкозатратные, не предлагающие большого разнообразия и действующие в течение длительного времени производственные системы; ежемесячное обновление запаса готовых продуктов и наличие торговых посредников вне компании.

В начале 1990-х корпорация IBM с ее большим штатом продавцов пренебрегала торговыми посредниками, а Compaq в то же самое время сосредоточилась на продажах PC именно через торговых посредников, благодаря чему и оказалась в лидерах рынка 1992 года.

Компания Dell в основном ориентировалась на корпоративных клиентов, продавая им сделанные на заказ и приспособленные к их нуждам компьютеры по приемлемым ценам. Dell создала принципиально новую цепочку ценности, сочетающую в себе минимальные расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство продуктов на заказ, гибкую систему производства (что повышало цены Dell и создавало для Compaq небольшое ценовое преимущество), обновление запасов комплектующих в течение одной недели и эффективную систему прямого распространения. В начале 1990-х эта система работала по принципу приема заказов по бесплатным телефонным номерам и доставки товаров курьерами.

Таблица 4.1

Сравнение моделей бизнеса Dell и Compaq

Опыт розничной торговли Dell. Как показывают кривые ценности в табл. 4.2, ценность предложения обслуживания клиентов через прямые продажи в торговых точках Dell Direct отличается от ценности предложения продаж через сторонние магазины розничной торговли. В 1991 году, чтобы охватить мелких предпринимателей и индивидуальных потребителей, предпочитавших розничные магазины, компания Dell расширила сеть распространения, включив в нее Business Depot в Канаде, Comp USA, Sam’s Club, и Staples в Соединенных Штатах и Мексике, а также PC World в Великобритании. Однако, в отличие от продаж продуктов, изготовленных на заказ и распространяемых напрямую, сотрудничество с розничными магазинами требовало от Dell предоставления определенного запаса товаров, поэтому компания могла реализовывать лишь ограниченное количество конфигураций компьютеров готовой сборки через непрямые каналы продаж. Несмотря на это ограничение, расширение каналов, в результате которого Dell начала практиковать розничные продажи, моментально принесло компании поразительный рост продаж, благодаря которому финансовые поступления Dell возросли приблизительно с 900 миллионов долларов в 1991 году до более чем 2,8 млрд долларов в 1993 году.