Бизнес. Законы, которые видны только с высоты успеха - Константин Довлатов Страница 28

– Да, для этого сотрудники должны ясно понимать, что они делают, зачем и сколько они за это получат, – продолжал Наставник, – а еще иметь четкие инструкции, что делать в штатных ситуациях и что делать в экстренных случаях. Коммуникация должна быть простроена таким образом, чтобы она помогала и производству, и продажам.

Понятно, что это может быть уже другой имидж предприятия, другой товарный ассортимент, другое качество производимых услуг! Как вариант – скорость изменения товарного ассортимента должна быть введена в структуру регулярной деятельности предприятия. Например, в компании «Самсунг» нормой является выпуск новых моделей мобильных телефонов в каждой линейке ассортимента два раза в год. Если они этого не делают, то для компании «Самсунг» это плохо, потому что стабильность их прибыли зависит от скорости смены ассортимента продукции! Поэтому если у вас есть необходимость соблюсти какую-то норму прибыли и скорость смены товарной продукции является показателем эффективности данного процесса, значит, это должно быть прописано во всех правилах вашей компании.

Наставник сделал короткую паузу, потер лоб…

– Почему я так подробно говорю об уровнях квантования? Почему это важно? Потому что, если вы хотите выйти на новый уровень и добиваетесь новых прибылей своими силами, вам необходимо часть этих сил перераспределить на то, чтобы встроить ваши навыки в структуру предприятия. Для этого, как я уже говорил, может понадобиться смена части команды. Невозможно силами одного человека, гендиректора например, удерживать необходимый уровень производства, продаж, маркетинга, если ему не помогают его сотрудники!

– А если научить? – донеслось из зала.

Наставник с сомнением покачал головой:

– К сожалению, опыт показывает, что часто бесполезно учить людей выполнять работу в новых форматах, если они привыкли действовать стандартно, по старинке. Так же, как и бесполезно, по крайней мере в рамках короткого отрезка времени, пытаться как-то повышать калибр своих сотрудников.

– А что такое калибр? – спросила Ольга.

– Калибр – это уровень задач, за которые человек готов взяться, – охотно объяснил Наставник, и на миг Ольге показалось, что он посмотрел на нее как-то по-особенному – заинтересованно, что ли… Однако уже в следующий момент он продолжал как ни в чем не бывало:

– Если человек готов взяться только за какую-то мелочовку, он во всех остальных вопросах будет мыслить и поступать мелочно. Ну не может кухарка управлять государством, это утопия!

Он чуть подумал и добавил:

– А уж тем более – каждая кухарка. Чтобы управлять государством, нужен определенный уровень личности! Точно так же определенный уровень нужен и для того, чтобы управлять компанией, и для того, чтобы реализовывать какие-то масштабные цели…

Наставник оживился и принялся рисовать на доске что-то вроде перевернутой пирамиды, пересеченной горизонтальными линиями.

– Если у нас, к примеру, стартап на пять человек – это один уровень, а если компания, в которой сто пятьдесят сотрудников, то уровень уже совершенно другой! А если пять тысяч – тем более… Общаться придется с совершенно другими людьми, клиенты будут другие, контрагенты другие, и продукт должен быть рассчитан на совершенно другой объем и уровень запросов!

Ваш калибр растет с той скоростью, с которой растете вы. Если вы не растете – ничего не происходит, это стагнация. Но если растете, – еще больше воодушевился Наставник, – если вы растете, растут ваши амбиции, цели, возможности… Компания может не успевать за вами! Тогда находим, тех, кто не успевает, и либо меняем калибр сотрудника, либо подбираем нового кандидата на эту должность.

Наставник лукаво прищурился.

– Кстати, собственникам на заметку – если у вас наемный генеральный директор и его калибр превышает ваш, ждите проблем! Скорее всего, вашу компанию он отожмет. Собственно, это и понятно – если он хорошо умеет управлять, то зачем ему вы? Так что запомните – либо вы управляете сами, либо ваш наемный гендир должен быть чуть меньшего калибра, чем вы!

Он окинул взглядом зал (у некоторых слушателей лица приняли недоуменное, даже обиженное выражение) и заговорил бодро, почти весело:

– Ну а теперь мы можем легко и непринужденно перейти к пятому закону, называемому также законом места принятия решения. Он гласит следующее: любое решение должно приниматься на том уровне ответственности, который соответствует уровню решения. Ну, мы уже затрагивали здесь совсем уж крайние случаи – например, когда собственник решает, какую туалетную бумагу закупить в офис. А теперь поговорим на эту тему более подробно.

Наставник снова принялся расхаживать взад-вперед.

– Стратегические решения принимаются на уровне собственника и гендиректора, тактические – на уровне гендиректора и исполнительного директора, тактические и локальные технологические – на уровне начальников отделов, локальные решения – на уровне исполнителей. И тогда, если не происходит нарушения закона об уровне принятия решения, мы получаем обоснованные адекватные решения, которые работник готов выполнять.

– А можно пример? – робко спросила девушка в очках. Видно было, что эта тема ей не особенно понятна.

– Ну вот представим себе – генеральный директор решил открыть филиал. Сам он, правда, не знает, как это делать, поэтому зовет исполнительного и говорит: «Нам срочно нужно открыть филиал в Воронеже». Исполнительный задает резонный вопрос: «А как?» Но, поскольку мы помним, что генеральный и сам не знает как, он легкомысленно отвечает что-то вроде: «Ну, ты придумай как-нибудь!»

И вот это «придумай как-нибудь» отдает стратегическую часть идеи в руки человека, который должен реализовывать только тактические задачи. Исходя из своего калибра, он думает о том, «как я буду это делать?», забывая о том, что первый – и главный! – вопрос звучит так: «Для чего я буду это делать?» И происходит это просто потому, что это не его уровень ответственности!

Наставник удивленно поднял брови, словно говоря: как можно не понимать таких простых вещей!

– Что думает исполнительный в данном случае? «Ну, допустим, филиал мы откроем, что-нибудь там продадим и ладно!» Главная его задача – сделать это дешево, минимальными усилиями, потому что зона его ответственности – это прибыль. Причем прибыль от тех действий, которые и так приходится совершать постоянно! Он понимает, что открытие филиала – это определенные затраты, ведь придется снимать помещение, нанимать персонал и так далее. Удастся ли отбить эти затраты – большой вопрос, а когда – тем более неизвестно. Поэтому затраты он стремится минимизировать – находит офис чуть больше собачьей будки, сажает туда человека, который готов работать за еду, и исполнительный рапортует: «Филиал открыт!» Будет ли работать такой филиал? – обратился Наставник к слушателям.

– Ну, наверное нет… – нерешительно донеслось из зала.

– И в самом деле нет! – согласился Наставник. – Прибыли от такого филиала скорее всего не будет, зато и убытков мало. А все почему? Потому что никто не озаботился вопросом, зачем это нужно и какую стратегическую цель ставил себе собственник или генеральный директор, открывая филиал в Воронеже. Ведь именно от цели зависит способ реализации данного проекта – может быть, например, там нужно было открывать не филиал, а франшизу, или представительство, или еще что-то… Но поскольку генеральный переложил задачу на исполнителей, они решили ее в рамках своей компетенции, то есть никак.