О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер Страница 28

К примеру, ты стал генералом – и тебя тут же отправили служить в Учкудук. Ты этого хотел? Или, отчаянно интригуя и подставляя друзей, ты пробился на генеральскую должность и тут же схлопотал инфаркт. Ты об этом мечтал? Ты стремился к деньгам и власти. Разве нельзя было добиться их, не становясь генералом? То же касается и конкретных стратегий. Ты, приложив немало усилий, женился на генеральской дочке, а папа ее сделал ставку на старшего сына, а не на зятя, и генералом стал твой шурин, а не ты.

Серьезно подходя к формулировке цели, не нужно абсолютизировать ее, цепляться за нее до последнего. Пройдет какое-то время, вы перейдете из точки А в точку А1, и точка Б из А1 будет смотреться уже по-другому. Может быть, вам захочется сменить траекторию движения к цели (поняв, что поочередным получением званий до генерала не доберешься) или даже сменить саму цель.

На основе анализа конкурентов и внешней среды рождается общее понимание рынка. А само построение стратегии как интегрированного, унифицированного и понятного плана действий для достижения цели базируется (следуя идеологии компании Маккинзи) на трех китах (рис. 1.8).

Рис. 1.8. «Три кита» стратегии

1. Предпринимательское мышление – это особый взгляд на себя, компанию, отрасль, страну и мир, это желание что-то поменять, переделать, создать. Ему нельзя научить, оно у человека в крови. У предпринимателя должны быть триумфы и провалы, «запои» и «похмелья» – иначе скучно, у менеджера линия жизни ровнее.

2. Формальный процесс стратегического планирования (систематический, комплексный и обстоятельный подход к разработке с помощью классических или иных инструментов, а также к мониторингу реализации стратегии).

Поскольку собственники зачастую люди харизматичные, истеричные, подозрительные, брызжущие идеями, нужно бороться с ними за них же, не давая креативу превратить работу в неуправляемый хаос, когда все перегружены, все начинается и ничего не завершается.

3. Эффективная и своевременная реакция на непредвиденные возможности и угрозы (как я шучу на семинарах, если за окном появился вертолет, сбрасывающий мешки с золотом, может быть, имеет смысл сделать незапланированный перерыв, и – кто через окно, кто через дверь – попробовать поучаствовать в дележе внезапно свалившегося груза).

Бывает забавно, когда человеку предлагают помочь разработать стратегию, не потрудившись выяснить, каковы его цели. Если он хочет остаток жизни провести на теплых островах – одна стратегия, если сыну и внуку дело передать – другая, если сделать бизнес международным – третья.

В советские времена функция целеполагания была не востребована, а функция целеполучения подкреплялась страхом и мощной идейно-политической промывкой мозгов. Народ кинули, как щенка в воду, в новую жизнь, а он в массе своей хочет жить по старым стереотипам, «брендам» – страшно брать на себя ответственность.

Самый неудобный вопрос для бизнесмена: а надо-то тебе чего? Зачем ты все это делаешь? Ведь собственник – профессия, а не увлечение. У него есть не только права и свободы, но и ответственность, и важнейшие обязанности – целеполагание, подбор и мотивация людей под это целеполагание. А разве не зависит стратегия от масштаба личности, способа мышления, ценностей человека?

Нередко собственник (целеполагатель) нечетко, абстрактно, иногда иллюзорно представляет точку А, при этом бодро задает точку Б. Задача профессионального менеджера – довести до его сведения информацию о реальной точке А и путях (вариантах) достижения либо точки Б, либо более амбициозной точки Б1 в обмен на большие инвестиции и/или лучшую мотивацию (если Б1 будет хуже Б, собственник может не «сторговаться» и поменять менеджера).

Этапы стратегического управления.

1. Первичное определение точек А и Б.

2. Стратегический анализ (не только нашей точки А, но и точек А основных конкурентов).

3. Стратегический диагноз.

4. Формирование поля стратегических действий.

5. Стратегический выбор, окончательное утверждение А и Б.

6. Стратегическое планирование.

7. Реализация стратегии.

8. Стратегический контроллинг.

По поводу анализа – он важен и необходим, но анализ – не самоцель, и у него есть серьезные ограничения.

● В большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду. Не обязательно проделывать серьезную работу, чтобы убедиться в том, что старая стратегия не работает, а новая еще не проверена временем. Не стоит сочинять многостраничный отчет, чтобы понять, что новый продукт недостаточно изучен и множество факторов не дают технарям изучить его.

● Аналитические инструменты в нестабильном мире хорошо работают, когда параметры известны, отклонения минимальны и будущее не туманно.

● Тщательный анализ мало кого возбуждает. Часто ли он заставляет людей иначе себя вести? Мотивация – понятие, относящееся не к мышлению, а к эмоциям, чувствам.

Моделью на рис. 1.8 я пользовался лет 15, но со временем она перестала меня устраивать, и я заменил ее на другую, собственную (рис. 1.9):

Рис. 1.9. «Три кита» стратегии. Новая версия

Изменения на первый взгляд не очень большие, но принципиальные:

1. Начинается все с анализа себя, своих целей, желаний, ограничений, и только потом анализируется ситуация (анализ конкурентов становится частью этого общего ситуационного анализа).

2. Вырабатывается уже не понимание рынков, а понимания себя и рынков (точнее, соответствия или несоответствия человека и дела, которое он выбирает).

3. Стратегическое мышление заменено на стратегический взгляд, нюх – что ни в коем случае не принижает значения мышления, но восстанавливает в правах интуицию, природный талант.

4. Адаптивный подход поменялся местами с формальным процессом стратегического планирования и теперь трактуется как эффективная адаптация к новым возможностям и угрозам (адаптация ради адаптации никому не нужна).

5. Изменилось и само понимание стратегии. Это уже не унифицированный, интегрированный и понятный целеполагателям и целеполучателям план действий по достижению поставленной цели, а следование неким принципам, опирающимся на базовые ценности. Ценности, принципы важнее конкретных целей и планов, и не надо об этом забывать в повседневной суете.

Стратегия – всегда парадокс. Нет плохого или хорошего. Сила может оказаться слабостью, угроза – возможностью и наоборот. Все перепутано. Так, известному доктору и бизнесмену, заскучавшему в рамках основного своего, связанного с медициной, бизнеса, я посоветовал (вот он, пример адаптации, основанной на более глубоком понимании!) переключиться на проект, не имеющий никакого отношения к его нынешней деятельности и связанный с сельским хозяйством (в детстве доктор увлекался биологией).