Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман Страница 28
Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман читать онлайн бесплатно
«Мечтатели» без лишних угрызений совести орудуют за спинами коллег, игнорируют заведенные порядки, стараясь действовать через голову непосредственных начальников, чтобы представить свои идеи на том уровне, на котором, как им кажется, они скорее получат поддержку. Первым опытом руководящей работы Кейт была служба в Shaklee – крупной компании, занимающейся производством пищевых добавок. Ее увлекла миссия компании, и тогда родилась идея сделать несколько видеоклипов для потребителей. В 1979 году видеомагнитофоны были еще в диковинку, и Кейт в течение трех месяцев трудилась без выходных, изучая материалы по планированию продаж и разрабатывая хитроумные бизнес-планы. Начальник отнесся к стараниям Кейт прохладно: идея неплохая, но вряд ли стоит копья ломать.
Возможно, так оно и было. Но Кейт трудно переубедить в чем-либо, если у нее есть цель. Она решила действовать через голову непосредственного начальника и сумела увлечь своей идеей вышестоящее руководство. Естественно, начальник пришел в ярость из-за того, что его обошли, подорвав тем самым его авторитет. Кейт и сама расстроилась, что пришлось пойти на конфликт с человеком, которого она глубоко уважала.
Ее расстроило и решение вышестоящих инстанций отложить ее проект на полтора года. Для нетерпеливого альфа-лидера такой срок подобен вечности. Не прошло и трех месяцев, как она перешла в другую компанию. А Shaklee тем временем запустила серию клипов, взяв за основу разработку Кейт. Это оказался один из самых успешных проектов за всю историю компании, но время было упущено, их опередили. Никому неизвестная в ту пору компания Weight Watchers запустила аналогичный продукт на полгода раньше. Кейт получила серьезный урок, который должны усвоить все «мечтатели». Во-первых, увлекаясь мечтой, не следует забывать о правилах игры. Во-вторых, прорывные идеи – ничто, если в их полезности не убедить руководство. Если бы Кейт обратилась в отдел по обучению торгового персонала, проект получил бы зеленый свет раньше. Но она совершила роковую ошибку: влюбившись в свою мечту, не захотела «разбавлять» ее чужими идеями.
Даже самые рьяные поборники истины, натыкаясь на постоянные препятствия, начинают где-то что-то недоговаривать или о чем-то умалчивать. Таким образом они стараются уберечь от посторонних взглядов не до конца оформившиеся планы и задумки. Двойные «мерки» отнимают чудовищно много времени и сил. Вместо того чтобы заниматься делом, «мечтатели» придумывают всяческие «отмазки» и порой начинают сами верить в «цензурированные» версии. Ничего хорошего из этого, как вы понимаете, получиться не может.
Классическим примером может служить Лэнс Глэссер, главный технолог и исполнительный вице-президент KLA-Tencor. Его исследования внесли огромный вклад в область полупроводниковой технологии. Имея докторскую степень в кармане и множество идей в голове, Лэнс совершенно не умел продвигать эти идеи. Ему казалось, что завоевать доверие и симпатии коллег можно, если говорить каждому то, что (по его мнению) он хочет услышать. В какой-то момент народ сообразил это и насторожился, решив, что Лэнс просто-напросто карьерист, который хочет понравиться всем. На самом деле Лэнс меньше всего думал о карьере. Он просто не знал иного пути для осуществления своих планов и в результате лишился поддержки потенциальных союзников.
Тогда Лэнс решил пойти ва-банк. На выездном совещании он попросил всех высказать свое мнение о нем. Сделав соответствующие выводы, он поделился достижениями своей команды с коллегами и пообещал в дальнейшем прислушиваться к советам других и избегать экивоков и недомолвок.
«Мечтатели» вечно норовят объять необъятное. Они быстро увлекаются новой идеей и так же быстро остывают; они запускают одну программу за другой, потому что для них главное – начать. Кто и как будет расхлебывать плоды их кипучей энергии, им неинтересно.
Адреналин гонит их к новым свершениям, заставляя бросать начатое. Пытаясь откусить больше, чем могут проглотить, они сбивают организации с пути истинного: те запускают одновременно несколько проектов, не думая о том, хватит ли ресурсов. Хаос – не всегда зло; он может быть тем котлом, в котором кипит творческая энергия. Но нельзя постоянно пребывать в точке кипения, Начинаются срывы, сбои, конфликты.
Одна из главных трудностей заключается в том, что «мечтатели» все прекрасно понимают. Когда захотят, они бывают тонкими политиками; просто, как правило, они не хотят ни о чем беспокоиться. Они считают, что главное – придумать гениальный план, а как его осуществить – пусть другие думают. Они могут предложить и десять, и 100 проектов, а что с ними делать дальше – не их забота. В августе 2004 года журнал CFO попытался проанализировать, почему проваливаются хорошие проекты [44].
«Существует естественная тенденция среди руководящего состава, – он концентрирует внимание на положительных сторонах плана и недооценивает риск, – рассказывает Рик Фанстон, лидер группы управления и надзора в нью-йоркском отделении Deloitte. – Это все равно что сказать, мол, давай в выходные махнем на Эверест. Просто так, шутки ради – и не задумываться о том, что это самоубийство» [45].
Мечтательные «альфочки» не уступают мужчинам по части изобретательности и не хуже мужчин умеют генерировать грандиозные идеи и проталкивать их, выдавая за величайшее открытие со времен изобретения кремниевого чипа. Как и мужчины, они виртуозно заражают людей своим энтузиазмом, плохо учитывают реальность, нетерпимы к скептикам и критикам.
Тем не менее, одно различие существует, и довольно серьезное. С «несогласными» дамы ведут себя более милосердно, чем мужчины. Последние более раздражительны, склонны к прямому противостоянию и гневоизвержению. (Разумеется, это лишь общая тенденция; некоторым дамам позавидует иной самый отпетый индивид.) «Мечтательницы» более охотно сотрудничают с несогласными, делятся с ними своими соображениями и используют их, чтобы «отточить» собственную идею.
Если бы Мэг Уитмен считала, что ценны только ее идеи (а именно так думают многие высокопоставленные «мечтатели»), eBay никогда не смогла бы создать дух партнерства и демократизма – главные факторы ее успеха. «Изначальной целью Мэг было создание бренда eBay, – писал Лорен Фокс в статье в Salon.com. – Она прислушивалась к мнению основателей аукциона и постоянно советовалась с ними. Ее стиль руководства – ориентированный на сотрудничество, но жесткий; строгий, но демократичный – задавал тон в компании» [46].
Жалоба
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Comments