Метод Мёрдока. Как управлять медиаимперией, уничтожать политиков и держать в страхе конкурентов - Ирвин Штельцер Страница 28

Те, кто пользовался обеими соцсетями, с легкостью перечислят основные претензии к Myspace: слишком много рекламы, неуместные объявления, некачественное программирование, ведущее к сбоям в браузере, и вызывающее раздражение оформление… Пользователи Myspace увидели в Facebook более удобную для себя и более «чистую» социальную сеть. Именно поэтому мы все и перешли туда… Но что же пошло не так?.. Простая ошибка в управлении, которую совершила компания News Corp. Она пыталась руководить Myspace, использовать профессиональное управление для определения будущего бизнеса. Это была фатальная ошибка в конкуренции с Facebook, которая… позволяла маркетплейсу решать самому, в каком направлении будет развиваться бизнес³⁴.

Молодые и свободные сотрудники Myspace попросту не вписались в культуру Мердока, в которой к тому моменту успешно находили себе применение разнообразные таланты и личности, но которая по стандартам нового поколения предпринимателей была более чем консервативной, за исключением того короткого периода, когда Мердок пытался заигрывать с черными футболками и водолазками, прежде чем перейти на компромисс с костюмом без галстука, который и был на нем в тот раз, когда мы в последний раз виделись в офисе. Кроме того, вопрос интеграции на первый взгляд необычного сотрудника, одаренного и интеллектуального, существенно отличается от вопроса интеграции целой компании из принципиально другой сферы.

Также очевидно, что News не приняла в расчет возможные последствия для крупной новостной корпорации, к которым приведет сохранение расслабленного отношения платформы Myspace к вопросам персональных данных и безопасности юных пользователей. И, что самое важное, Руперт не мог не вмешаться в работу новоприобретенного бизнеса. Он поручил одному из своих руководителей, Россу Левинсону, приглядывать за Myspace. Левинсон, «привыкший к более дисциплинированной работе»³⁵, решил «повысить профессиональный уровень» операций. «Мы встречали сопротивление каждый раз, когда старались повысить профессионализм». «Повышение профессионализма» включало рост цен в кафетерии Myspace и снижение суточного пособия на питание сотрудников, а также, по словам Криса ДеВульфа, одного из основателей Myspace, «все больше собраний… три разных уровня финансирования… в итоге вы теряете фокус»³⁶.

Если добавить к этому ненасытность News Corp., которая привела к увеличению объемов рекламы, при этом многие баннеры показывали гнилые зубы и животы, нависающие над брюками, рекламы, количество и характер которой вызывали возмущение пользователей, рекламы, которую основатели не могли «заставить убрать, взывая к сотрудникам на различных уровнях News Corp.», то крах был обеспечен³⁷. «Мы просто все испортили, – недавно признался Руперт в одном из интервью. – Вся ответственность лежит на мне… Этот бизнес рос как сумасшедший, и в тот момент мы с главным исполнительным директором Fox решили: «Нам не хватает собственных знаний. Нам нужно проконсультироваться с профи». В итоге мы прислушались к дурному совету и добавили в платформу целый бюрократический пласт, позаимствовав его в нашей компании. Но бюрократы знали не больше нас самих… Нам следовало либо довериться уже существовавшему менеджменту и позволить им действовать по своему усмотрению, либо заменить его и найти новых сотрудников». Дальнейшие слова Мердока можно расценивать либо как неубедительную попытку оправдать неудачу, либо как констатацию честного мнения о своих провальных сделках: «Но тогда мы извлекли для себя хороший урок. Приходится учиться на подобном опыте»³⁸. Вкратце можно сказать, что поражение имеет свою ценность – она не так велика, как ценность победы, но, безусловно, дает больше преимуществ, чем попытка любой ценой избежать рисков. Я добавил бы сюда еще один урок, вынесенный из фиаско Myspace: Руперту гораздо легче даются выпады в адрес укоренившихся авторитетов – газетных магнатов в Австралии, BBC, печатных профсоюзов, олигополии телевидения США, – чем удержание лидирующей позиции на рынке, которая была у Myspace и которую эта компания в итоге уступила напористому новичку в лице Facebook.

Меня всегда тревожила слабая осведомленность Руперта об интернет-мире. Еще на заре, в 1998 году, Джеймс Мердок, тогда еще в нежном двадцатишестилетнем возрасте, на встрече руководителей компании в Сан-Валли, где присутствовал и его отец, заявил: «Мы абсолютно не подготовлены к надвигающейся приливной волне цифровизации, которая вот-вот нахлынет на берег. И нам некого винить в этом, кроме самих себя». Джеймс в резкой манере обращался к гордым ветеранам газетной индустрии и победителям в ее многочисленных войнах. А одному известному журналисту Time он заявил, что тот с аналогичным успехом мог бы писать свои колонки на бумажных салфетках и сразу же выбрасывать их, поскольку его работа будет бессмысленной до тех пор, пока компания не вступит в игру на условиях цифрового века. Просматривая записи обращения, я сказал Джеймсу, что оскорбление людей, с которыми ему предстоит работать в будущем, не сулит ничего хорошего. Он настаивал на своем, и в итоге, в отличие от меня, Джеймс оказался прав: News отчаянно нуждалась во встряске. Позже, спустя семь лет после того, как Джеймс попытался встряхнуть и оживить компанию, Руперт признался Американскому обществу редакторов газет: «Я цифровой иммигрант. Я не воспитывался в Сети и не был избалован преимуществами работы на компьютере… Типичная проблема подобных мне цифровых иммигрантов заключается в применении цифрового образа мышления в решении набора задач, с которыми мы, к сожалению, не имеем никакого прямого опыта работы… Мы слишком медленно реагируем на изменения»³⁹.

Твердая убежденность Джеймса и хорошая осведомленность о мире, чуждом для многих руководителей компании, присутствовавших среди аудитории, были одной из причин, по которым я всегда считал, что в определенных обстоятельствах Джеймс Мердок мог бы применять комбинацию знаний в области «приливной волны цифровизации» и свои современные взгляды – вспомните о Rawkus Records, – чтобы внести ценный вклад в успех компании в двадцать первом веке.

Все это представляет собой дилемму для любого из тех, кто пытается отступить в сторону и пристально рассмотреть Метод Мердока, применяемый в заключении сделок. Руперт купил New York Post, и это был самый значительный шаг, приведший его в нью-йоркский мир политики и сплетен. Издание было неизменно убыточным, о чем Руперт изначально подозревал. Об этом говорит его заявление в интервью Алексу Кокберну 1976 года: «Итак, перед вами газета, которая не приносит прибыль… но вы делаете скидку на то, что она находится в Нью-Йорке, к тому же вы чертовски сильно хотели бы ее заполучить в свое распоряжение. Затем определенная часть здравого смысла покидает вас, и вы идете на сделку. Вами движет чистый инстинкт»⁴⁰. Мердок считал тогда и считает сейчас, что убытки окупаются «острыми ощущениями, которые приносит владение газетой в Нью-Йорке – в городе огромной власти и покровительства, в одном из его главных мест обитания. Он не мог и помыслить о том, чтобы жить в городе, где у него не выходит собственная газета», – пишет биограф Руперта, Уильям Шоукросс⁴¹.