Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман Страница 27

До сих пор мы предполагали, что источником улучшений являются исключительно нежелательные явления. Но возникает естественный вопрос: что произойдет, когда подобные «подсказки» в значительной мере будут исчерпаны? Улучшения закончатся? Конечно, нет. Просто признак, определявший источник улучшений, изменится. Вместо вопроса «что болит»?» появится вопрос «что может быть улучшено?» по отношению к тому, как есть сейчас. Так наступает следующий этап эволюции улучшений.

Упомянутый в разделе 10 метод «стояния в кругу» Тайити Оно – яркий пример подобной эволюции. Другой пример – способ поиска возможных улучшений от устья к истоку потока создания ценности – можно найти в монографии. Такие навыки менеджмента – плод эволюции системы улучшений. В компании Toyota, если менеджер за неделю не находит более двух десятков возможных улучшений, то он еще недостаточно компетентен для выполнения своих обязанностей.

Эволюция может выражаться в переходе к постановке задач улучшения, вызванных требованием усовершенствования продукта или услуги. Так, например, в «Москва Ре» задача повышения оперативности ответов на запросы клиентов привела к усовершенствованию процессов, отвечающих за их качество и оперативность.

Этапом эволюции могут стать улучшения, связанные с повышением надежности. Профилактика нежелательных явлений (еще не произошедших, но если они произойдут, это приведет к большим потерям или даже остановке предприятия) – цель таких улучшений. К таким примерам можно отнести меры по предотвращению выхода из строя подстанций с уровнем выработанного ресурса, близким к предельному. По-видимому, из подобного класса улучшений выросла хорошо известная специалистам система всеобщего ухода за оборудованием. А из желания уйти от больших партий и потерь, с ними связанных, – быстрая переналадка оборудования.

Автору довелось быть участником перехода от конкретного «бриллианта» к программе улучшения для всего предприятия (пятая партнерская сессия). Как-то, разговаривая с мастером цеха, услышал, что он как токарь может сделать гораздо больше деталей, чем рабочие на его участке, причем без брака. Здорово, что такой «продвинутый» мастер есть в этом цехе! Но система, в которой имеются подобные «разрывы» в профессиональных навыках, никуда не годится. А если говорить в позитивном ключе, то есть очень большой потенциал улучшений, связанный с развитием системы наставничества. Спустя несколько дней нашелся владелец «бриллианта». Программа улучшений вылилась в систему наставничества, где стало выгодно и профессионалам, и предприятию передавать знания по различного рода операциям. Эта программа еще до завершения партнерской сессии начала приносить свои плоды: снизился брак и повысилась производительность. Такие примеры не единичны. В этом же проекте «бриллиант» неритмичности выпуска конечных изделий привел к появлению потока информации в направлении от устья к истоку создания ценности, что является корнем системы канбан. При этом данная система зарождается в недрах самого предприятия и отражает сложившуюся практику отношений с поставщиками, уровни сбоев на каждом этапе и даже операции по производству комплектующих и узлов.

В процессе эволюции происходит наработка умений и навыков по пониманию и улучшению системы. Накопление этих навыков у всех участников производственного процесса и приводит к неуклонному росту конкурентного преимущества, которому, как согласится даже требовательный читатель, очень трудно что-либо противопоставить.