Абсолютное оружие. Как убить конкуренцию: захват и удержание рынка - Милинд Леле Страница 27

Если бы вы спросили менеджеров AmEx о причинах успеха, они немедленно ответили бы: «Все дело в нашем бренде. Все так хотят быть частью бренда AmEx, что буквально мечтают владеть нашей картой».

Бренд AmEx и в самом деле выглядел очень привлекательно. Однако источник монополии American Express был совсем иным. Дело в том, что вплоть до начала 1980-х годов законы штатов о ростовщичестве не допускали MasterCard и Visa в сегмент деловых поездок. Тогда процентная ставка по необеспеченным потребительским кредитам на сумму более $500 не должна была превышать 12 % (а в некоторых штатах и того меньше). Затраты компаний, выпускавших кредитные карты, были выше. Соответственно этим компаниям не имело смысла работать с деловыми людьми, на счетах которых могли лежать тысячи долларов.

Законы о ростовщичестве не распространялись на American Express, поскольку компания выпускала платежные карты и не занималась кредитованием. Поэтому AmEx владела монополией на рынке деловых поездок.

Однако стоило штатам начать отменять свои законы против ростовщичества, как монополия AmEx исчезла. Visa и MasterCard быстро увеличили лимит по кредиту до уровня, приемлемого для деловых людей. С точки зрения потребителей, AmEx стала обычным эмитентом пластиковых карт – с той лишь разницей, что им приходилось каждый год платить высокие членские взносы и каждый месяц полностью возмещать расходы. Десятки тысяч людей начали отказываться от карт AmEx в пользу Visa или MasterCard.

Несколько лет AmEx пыталась продвигать свой некогда победоносный бренд, ведя отчаянную борьбу за сохранение монополии. Компания перепробовала множество средств: рекламные кампании, промоакции, комплексные предложения, даже кредитную карту вроде Visa (карта Optima) – и все безрезультатно. Проблема заключалась в том, что руководство компании не понимало природу собственной монополии. Это была не монополия на актив, основанная на силе бренда, а ситуативная монополия, возникшая по причине особых обстоятельств, созданных законами о ростовщичестве. Стоило ситуации измениться, как монополия умерла.

Теперь рассмотрим «музыкальную» монополию Apple Computer. Благодаря iTunes Music Store и портативному аудиоплееру iPod компания контролирует значительную долю электронного рынка музыкальной продукции. Но каков источник монополии Apple? Легкость использования iPod? Умение Apple заключать контракты с крупными студиями звукозаписи на дистрибуцию музыки в Сети? Функциональность iTunes? Безграничная преданность фанатов Apple?

Очень важно найти ответ на этот вопрос, и вот почему. Если речь идет о монополии на продукт, обусловленной особенностями iPod, Apple придется подсуетиться, чтобы использовать ее. Рано или поздно Sony, Panasonic, Samsung или кто-то еще предложит сопоставимый или лучший продукт, и с монополией Apple будет покончено. Чтобы этого избежать, Apple нужны активные инновации, которые помешают конкурентам создать продукт, чьи возможности и функции позволят превзойти iPod.

Если «музыкальная» монополия Apple полностью основана на бренде, значит, игра уже окончена. Как только большинство приверженцев этой компании купят себе iPod, Apple нечего будет делать. «Музыкальная» монополия Apple (так же, как и компьютерная) никогда не позволит компании контролировать более 4–5 % рыночного пространства.

Но что, если монополия Apple более сложная? Что, если она носит системный характер и основана на сочетании iPod, iTunes Music Store, бренда Apple и том факте, что студии звукозаписи больше любят работать с этой компанией, нежели с более агрессивными конкурентами вроде Microsoft? Тогда монополия Apple твердо стоит на ногах. Она может сохраняться годами, апеллировать к более широкому кругу потребителей, чем только приверженцы Apple, и приносить огромную прибыль. Конкуренты, атакующие отдельные части этой монополии – то есть производящие более совершенные аудиоплееры (Sony, Nitro от Roxio), создающие музыкальные интренет-сайты (возрожденный Napster, Matchplay) и разрабатывающие программное обеспечение (RealPlayer, Microsoft), – не смогут оказать на нее сильного влияния.