Чего стоят их советы. Консалтинг как он есть - Чарльз Мэдиган Страница 27

«На то время наша операционная прибыль составляла $700 000, и все были этому рады – и тут мы заявляем, что нужно поменять все в компании. Нам нужно потратить все эти средства, и мы считаем, что можем сэкономить от $3 до 7 млн – просто огромные суммы. Совет директоров вежливо нас выслушал и ответил, что еще не готов к такому. Один из директоров считал, что мы предлагаем глупость и мне нужно поменять свою руководящую команду, если мы не можем справиться своими силами. В тот месяц между первой и окончательной презентациями я мучительно обдумывал предложенную цену. Для нашей организации это была огромная сумма, к тому же учитывая потери в $2 млн в течение трех лет до моего прихода», – вспоминает Монге.

Вообще-то директора не заявили, что всех уволят, если проект провалится. Но нечто подобное подразумевалось. Монге уточняет: «Мы говорили об этом и понимали, что рискуем всеми результатами своей работы за последние пять лет. Если этот проект окончится неудачей, мы потеряем не только $750 000, но и доверие к себе и все преимущества, накопленные с годами. И тогда, даже если вас не уволят сразу же, то доверие к вам будет настолько низким, что его уже не вернешь, и можно начинать искать другую работу».

Но рисковала не только больница.

В Gemini не шутили, сказав потенциальному клиенту, что опыта в области здравоохранения у них немного. Да, фирма работала с крупными фармацевтическими компаниями, но сотрудничество с больницей – это совсем не то, что разработка графиков производства и размещение фармацевтической продукции на рынке. В сфере здравоохранения на то время уже действовала уйма консалтинговых компаний – больницам нужно было решать трудные задачи, связанные с рынком, но Gemini, относительно новая фирма в области консалтинга в США, практически в этом не участвовала. Если вы хотите узнать, где действуют консалтинговые компании, ищите самые денежные сферы – туда их и влечет, ведь именно там можно получать долгосрочные доходы. И Gemini тоже нужно было вскочить на экспресс здравоохранения, а Монге и его менеджеры уловили это желание на начальном этапе преобразований; это дало им некоторое преимущество в отношениях с Gemini и повысило заинтересованность фирмы в удачном воплощении плана. Это стало ясно, когда Gemini послала в бой несколько необстрелянных консультантов и обнаружила, что они – не ровня Монге и его команде.

Монге вспоминает: «Этих зеленых выпускников… хватило ненадолго. Посмотрев на парочку из них, мы сказали: “Они не справляются с работой, сачкуют и ставят нас в неловкое положение”. И что же сделали в Gemini? Послали нам классных специалистов. По-моему, фирма попыталась начать с людей, у которых было мало опыта. Пару раз я говорил ее представителям: “Если я пойду на дно, то и вы тоже. Потому что это ваша первая больница, и вы тогда больше не получите в этой отрасли ни одного заказа. Вы должны понимать – все не так просто, как кажется”».

Но реакция Gemini на жалобы Монге выглядит типичной для ее консалтинговой философии. Фирма всегда оперативно откликается в случае недовольства клиента и не позволяет проблемам своих сотрудников мешать рабочему процессу. Это настолько важно, что у Gemini есть внушительный резерв – сильные консультанты с большим опытом, которые могут вмешаться и взять на себя контроль за проектом, если возникнут трудности.

Подобные проблемы с больницей округа Монтгомери были решены на раннем этапе, и тогда персонал и руководители смогли взяться за более масштабную задачу – определить, какой именно станет больница и как ей достичь этого положения. Так как Gemini и раньше прекрасно решала подобные задачи и на производстве, и на деловых предприятиях, то применила свой бизнес-процесс к больнице, которая хотела стать скорее коммерческим предприятием, чем благотворительной организацией. В Gemini для этого есть формула, и Уильям Уоллес – директор Gemini по операционным вопросам – знает ее так же хорошо, как и поля, окружающие центральный офис Gemini в Нью-Джерси.

Формула сводится к следующему: Gemini умудряется втиснуть двухмесячную работу по дизайну и анализу в один месяц, преследуя ряд четко определенных целей: скажем, показатель в $100 млн, половина которого приходится на повышение доходов, а другая половина – на снижение расходов. Клиент непосредственно вовлечен в этот процесс, включая его представителей в группах для поиска источников доходов или способов сокращения расходов. Результат этого – ряд гипотез для составления плана, который будет представлен руководству. В огромных компаниях в этой работе может участвовать 1000 человек, и в итоге вовлечены будут еще тысячи и тысячи, так как консультанты и клиенты будут искать информацию, необходимую для составления планов.

В больнице округа Монтгомери размах действий был гораздо меньшим, но их характер – таким же.