Менеджмент: Природа и структура организаций - Генри Минцберг Страница 27

Если Вьетнам вывел на поверхность проблему ценности в анализе, то психологи Калифорнийского института технологий, по всей вероятности, сумели найти ей объяснение. [Далее в обзоре Боулза описываются идеи Роджера Сперри относительно двух полушарий головного мозга человека, большая часть которых обсуждается в статье «Планирование слева – управление справа», и делается вывод, что правое полушарие, судя по всему, является местом, где располагается то, что мы называем проницательностью, или интуицией (т. е. те «инстинкты», которых, по мнению Боулза, была лишена администрация Кеннеди), а также местом, где можно справиться с невербальными, неточными данными, которые не способен учесть анализ.]

Очевидно, что рассуждения [Сперри] диаметрально противоположны аргументам и выводам Саймона. По мнению Сперри, «лед айсберга» в разных полушариях отнюдь не одинаков; [для исследования] Саймона доступен только один вид «льда», поэтому последовательное программирование имитировать целостный мыслительный процесс неспособно ^[43]. Категорически не соглашаясь с заявлением Саймона: «Теперь нам многое известно о том, что происходит в голове человека, когда он составляет определенное мнение или интуитивно что-то чувствует; известно настолько, что многие из этих процессов можно сымитировать на компьютере», – Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, пространственно и немо, оно занимается своего рода синтетической пространственно-перцептивной и механической обработкой информации, которая пока не может быть сымитирована на компьютерах…» ^[44].

На с. 7 своей книги Саймон задается вопросом: как мы выбираем эксперта? Самый простой способ – выбрать того, который признает и подтверждает свои нынешние убеждения, а также свои предубеждения в прошлом. Как обозреватель я не скрываю своих нынешних убеждений и прошлых предубеждений. А далее Саймон добавляет: «Мы выбираем эксперта среди множества других, заставляя его раскрыть, как он пришел к своим выводам, какие рассуждения он использовал, на каких доказательствах основывался… Чтобы судить боксерский поединок, не надо быть чемпионом» ^[45]. И вот тут я выдвигаю предположение, что, выступая как обозреватель, я нахожусь в роли такого рефери; мне, конечно, не надо быть для этого отличным психологом. Учитывая доказательства, на которых основывают свои рассуждения Саймон и Сперри в этом поединке мнений, я провозглашаю способ мышления Сперри – единственный, который можно сымитировать на компьютере, – бесспорным победителем!

В заключение скажу, что книга «Новая наука об управленческих решениях» прославляет влияние технологии, анализа и автоматизации. И в своем прославлении автор доходит до того, что делает вывод: все способы мышления можно представить в строго последовательной форме; то, что мы называем суждением или интуицией, можно сымитировать на компьютере, и, если общество хочет наконец решить свои проблемы, для получения таких суждений необходимо применить современные методы анализа. Однако, как мы только что увидели, другие известные ученые с этой точкой зрения не согласны. И, что не менее важно, мы убедились, что данная проблема связана не только с функционированием мозга; возможно, ее решение станет ключом к повышению эффективности менеджмента в организациях и даже в конечном итоге – к выживанию самого человечества. Многие из нас все больше ставят под сомнение меру доверия анализу, не подкрепленному интуицией, а также то, действительно ли поистине человеколюбивые, гуманные решения всегда надо будет принимать только в тех местах, которые недоступны для компьютера Герберта Саймона.