Менеджерами не рождаются. Непростые уроки достижения реальных результатов - Фрэнк Свайтек Страница 26

• Это действие заметно всем в организации.

• Оно четко декларирует определенные вещи или подкрепляет ключевое сообщение, выдвигаемое организацией, – новое или старое.

Как-то раз Фрэнку довелось консультировать нового президента крупной компании. Предыдущий лидер и другие представители высшего руководства исповедовали патерналистский подход к управлению, а связи внутри компании осуществлялись по модели «родитель – ребенок». Новый президент хотел отказаться от этого подхода и развивать культуру личной ответственности. И вот как он использовал символические действия, для того чтобы направить сотрудникам ясное сообщение о своих намерениях.

Новый президент уже в первые дни работы обнаружил, что подчиненные очень любят собираться в течение рабочего дня в курилке. Кроме того, он узнал, что на стенах этой комнаты были развешаны плакаты с текстами, напоминавшими родительские увещевания, например: «Не кладите ноги на стол» или «Выбрасывайте обертки в мусорные ведра». Подобные заявления никак не способствовали формированию личной ответственности!

Так что новый руководитель сделал следующее. Он зашел в курительную комнату в один из самых напряженных периодов в течение дня. После этого он представился и немного поболтал с отдыхавшими сотрудниками, а прямо перед уходом снял со стен плакаты и взял их с собой.

Уже через несколько минут об этом символическом действии заговорила вся организация. Что же удалось сделать руководителю? В сущности, он произвел действие, которое было достаточно важным, заметным и имело четкий подтекст. Вот еще один пример символического действия, на этот раз из моей практики.

Когда Verizon Wireless впервые предложила клиентам услугу по отправке текстовых сообщений, мало кто испытал в ней потребность. Ею не спешили пользоваться даже наши сотрудники. Когда эта услуга только появилась на рынке, я сам до конца не верил, что люди в принципе могут захотеть отправлять кому-то текстовые сообщения через телефоны. Такое предположение казалось довольно бессмысленным. Через несколько месяцев после официального выхода услуги текстовых сообщений на рынок я начал думать, что Verizon потратила много денег на развитие продукта, который никогда не будет продаваться.

В процессе рассуждения над идеями по стимулированию продаж меня осенило: если наши собственные сотрудники не верят в полезность текстовых сообщений, вряд ли они смогут убедить в его ценности клиентов. Поэтому я решил попытаться донести до подчиненных мысль, что у нас имеется великолепный продукт. Я начал рассылать текстовые сообщения каждому из вице-президентов.

В первом отправленном мной сообщении я просто попросил каждого вице-президента подтвердить получение. Мне не ответил ни один! Тогда я позвонил каждому из них и поинтересовался, почему они мне не ответили. Также я ясно дал понять, что собираюсь активно использовать текстовые сообщения и ожидаю, что и они будут делать то же самое.

Нет нужды говорить, что после этого вице-президенты начали на удивление быстро отвечать на мои послания. В течение нескольких следующих месяцев я отправлял им SMS не реже одного раза в день и побуждал их делать то же самое в отношении их подчиненных. Если я не получал ответа, то звонил адресату или даже заходил к нему в офис и интересовался причиной его молчания.

Я рассказывал о важности текстовых сообщений при любой возможности. Каждый раз, когда я встречался с группой сотрудников, то просил поднять руки тех, кто отправил в этот день SMS. Поначалу поднимались лишь по две-три руки, однако спустя пару месяцев руки поднимать стали уже все участники встречи.

Совсем скоро по компании распространился слух о новом отличном продукте – текстовых сообщениях, – и клиенты начали подписываться на него.

Когда сотрудники знают, что какой-то вопрос по-настоящему важен для их менеджера, то быстро понимают, что им нужно делать.

Этот пример не только показывает силу символического действия, но и демонстрирует, какое положительное влияние может оказать «тень лидера» на всю организацию. Очевидно, что такой подход к текстовым сообщениям заставлял людей начинать ими пользоваться, а значит, и сознавать удобство новой услуги. Когда руководитель начинает рассылать SMS, это не ускользает от внимания подчиненных. Мой подход позволил сотрудникам компании увидеть важность услуги, которой предстояло внести весомый вклад в будущие доходы компании.

Прежде чем закончить главу, я хотел бы рассказать еще об одном символическом действии, с которым мне довелось столкнуться.

В 1992 году, вскоре после того, как мы купили компанию Metro Mobile, я попросил Рика Конрада, одного из моих лучших и доверенных менеджеров, переехать в Финикс и занять пост президента нашего отделения на юго-западе страны.

Ни для Рика, ни для меня не было сюрпризом, что бизнес компании в регионе идет не лучшим образом. Планы не выполнялись, поэтому цель Рика состояла прежде всего в том, чтобы быстро привести дела в порядок.

На первой же встрече он рассказал мне, что один из его крупнейших клиентов – энергетическая компания Salt River Project – ушел от нас к одному из конкурентов. Когда я спросил, из-за чего это случилось, оказалось, что на самом деле никто не понимает. Рик откровенно сказал: «Денни, клиент потерян. Этого не должно было случиться, но оно случилось».

Недолго думая, я взял лист и написал на нем крупными буквами: «РИК КОНРАД, SALT RIVER PROJECT, ВЕРНУТЬ ОБРАТНО!» Затем я показал эту бумажку Рику и заявил, что положу ее на свой стол и буду помнить о задании до тех пор, пока Рик со своей командой не вернет клиента.

На всех последующих встречах с Риком я не забывал напомнить ему, что лист бумаги всё еще лежит на моем столе. Примерно через шесть месяцев я сказал: «Рик, надпись уже начинает выцветать». Он ответил: «Я думаю об этом клочке бумаги каждый день».

А еще через неделю он пришел ко мне в офис и с гордостью заявил, что ему удалось вернуть Salt River Project. После этих слов он забрал лист с моего стола, и я увидел, что он не в силах скрыть улыбку. Разумеется, тот факт, что он смог взять на себя ответственность и успешно справиться с заданием, которое стало для него основным приоритетом, не мог не вызвать у него искреннюю гордость. Помните, что сотрудники понимают всю важность личной ответственности и имеют право гордиться всякий раз, когда достигают позитивного результата за счет демонстрации своей ответственности. Именно это сделал Рик Конрад.

В следующей главе мы поговорим о некоторых зарекомендовавших себя техниках и инструментах, позволяющих выстроить ответственность внутри организации.