Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по изменению и обновлению организации - Чарльз О'Рэйлли Страница 26

Позиция руководителя в сети коммуникаций позволяет определить стиль руководства. Только на основании социального положения на предприятии, не имея никакой информации об индивидуальных особенностях или предыдущем опыте Торранса, мы можем сказать, что он (50) – отстраненный, рациональный менеджер, уделяющий больше внимания фактам и объективным данным, а менеджер под номером 19 – более эмоциональный и активный. Действительно, когда мы спросили Торранса, как он управлял изменениями, он сказал: «С помощью реинжиниринга потоков операций, изменяя структуры и роли». Он игнорировал решающее влияние неформальной организации в лаборатории. Если бы он уделял больше внимания этой неформальной системе, то, возможно, вовремя обнаружил бы, что сотрудники под номерами 19, 59, 80 и 74 создали коалицию и предпринимают активные действия, чтобы вынудить его уйти. Вывод очевиден: руководителю нужно обращать внимание и на формальную, и на неформальную власть, понимая при этом, что два этих типа власти могут не совпадать.

Неформальную власть невозможно «присвоить» или «назначить»; ее можно только заработать с помощью личных усилий, уделяя внимание двум фундаментальным индивидуальным качествам: профессионализму и навыкам межличностного общения [Allen, 1977; Katz, Tushman, Allen, 1994]. Люди становятся неформальными «узлами» коммуникации отчасти благодаря тому, что они владеют определенной информацией и навыками, которые нужны другим, а отчасти благодаря хорошим коммуникативным навыкам. Руководитель не может «наделить» кого-то неформальными полномочиями, но может создать условия, в которых тот или иной сотрудник может «заработать» неформальную власть, выполняя те или иные задачи, участвуя в работе комитета, посещая представительства в разных странах и проходя индивидуальный инструктаж. Самые влиятельные руководители, конечно же, те, кто обладают и формальной, и неформальной властью.

Но что можно сказать о сотруднике под номером 28? Обратите внимание, насколько он изолирован. Можно ли спрогнозировать эффективность его работы? Когда мы спрашивали об этом руководителей, они говорили, что номер 28 – это или сотрудник с низким статусом и низкой эффективностью, или новичок. Но если бы этот человек был независимым партнером (например, известным ученым, консультирующим сотрудников компании), то он мог бы быть фактически одним из самых важных участников сети. Суть в том, что эффективность различных социальных положений или структур в сети невозможно спрогнозировать, не имея информации о характере задач и рабочих процессов. В данной сети номер 28 был не независимым консультантом, а членом проектной группы (вместе с сотрудниками под номерами 82, 20 и 03). Его задачи были взаимозависимы с другими командами лаборатории. Учитывая эту информацию, становится ясно, что номер 28 на самом деле работал не очень эффективно и его команда была самой слабой командой в лаборатории. Сети коммуникаций в ней не соответствовали требованиям задач.

Собрать достоверные данные о культуре организации сложнее, чем о других составных элементах организации, но это необходимо. Наш опыт показывает, что отдельному человеку очень сложно собрать данные, связанные с неформальной динамикой, но, если провести встречу, где несколько человек смогут обсудить нормы, ценности, сети, неформальные роли и полномочия, можно довольно быстро составить картину устройства неформальной организации. Обратите внимание, что такая диагностика не должна обладать 100 %-ной точностью – она должна быть более полной, чем представления отдельного руководителя о неформальной организации. Со временем, предпринимая те или иные действия и учитывая реакции сотрудников на эти действия, руководитель сможет лучше понять неформальную динамику своего подразделения.