Разумное доверие - Грег Линк Страница 26

На своем первом рабочем месте отец неправильно истолковал план работ: не понял того, что была изображена только половина здания. Вторая половина была идентичной (и об этом в плане было сказано), поэтому ее не изображали. (В те времена подобное составление проекта было обычной практикой.) Не догадываясь об этом, отец запросил сумму наполовину меньше, чем запросили бы другие, – и заказчик с радостью согласился.

Свою ошибку он понял только тогда, когда уже углубился в работу. Конечно, отец мог собрать свои инструменты и уйти, предоставив заканчивать работу кому-нибудь другому. Но он взял на себя обязательства и считал делом чести довести работу до конца. Отец все сделал очень качественно, а потом несколько лет погашал долги перед поставщиками, возникшие в результате его ошибки. Я узнал об этом через много лет, но для меня происшедшая с отцом история стала бесценным уроком деловой этики.

Описанный случай наглядно продемонстрировал Шарпу, насколько важно быть достойным доверия, и убежденность в этом помогла ему построить процветающую сеть роскошных отелей.

Как показывает опыт множества лидеров, удача улыбается тем, кто искренне верит в необходимость всегда оправдывать доверие, быть добросовестным и надежным и придерживается этого убеждения не время от времени, не тогда, когда это выгодно, а всегда, при любых обстоятельствах, даже когда за это приходится платить высокую цену. Ведь истинное испытание веры заключается в том, чтобы делать то, во что веришь, невзирая ни на цену, ни на последствия.

2. Большинству людей можно доверять

Своими достижениями успешные люди и компании в значительной степени обязаны искренней вере в то, что большинству людей можно доверять – не всем (верить в это было бы неразумно), но большинству. И они не позволяют не заслуживающему доверия меньшинству становиться на пути у подавляющего большинства, состоящего из тех, кому доверять можно. Эта вера распространяется на все категории людей и компаний, с которыми им приходится иметь дело, – клиентов, партнеров, инвесторов, сотрудников, а также родных и близких.

Эту веру можно увидеть в рассказанных нами историях, в том числе в истории Мухаммада Юнуса, который, действуя вопреки всеобщему мнению и кредитуя бедняков без всякого залога, смог обеспечить возврат кредитов на уровне 98 процентов. О своем доверии по отношению к клиентам Юнус говорил так: «Банк Grameen в каждом клиенте видит честного человека». Ее можно увидеть и в истории Пьера Омидьяра, который, поверив в то, что люди в большинстве своем хорошие, основал электронную торговую площадку eBay, где ежедневно происходит более миллиона сделок между совершенно не знакомыми между собой продавцами и покупателями. Мег Уитмен, одно время занимавшая пост генерального директора eBay, выразила суть этой веры следующим образом: «Пьер показал: вера в то, что мир полнится добрыми людьми, которые хотят иметь возможность честно делать дело, была совершенно необходимой предпосылкой успеха нашего бизнеса… Эта вера пустила глубокие корни в нашей корпоративной культуре, являясь фундаментальным элементом взаимоотношений сотрудников компании между собой, а также наших отношений с пользователями и партнерами».

Такую веру можно видеть на примере компании Netflix, которая доверяет не только своим подписчикам, высылая им миллионы подлежащих возврату DVD, но также и своим работникам, предоставляя им возможность по своему желанию выбирать форму оплаты их труда (деньгами или акциями), а также продолжительность отпуска. Или на примере компании Google: она настолько доверяет своим инженерам, что предоставляет им возможность 20 процентов рабочего времени тратить на занятия, которые они сами себе выбирают. Вице-президент Google Марисса Мейер говорит: «Эти 20 процентов времени – важный сигнал, свидетельствующий о доверии, который мы посылаем своим сотрудникам». Это же подтверждает пример компании L. L. Bean, которая гарантирует покупателям «100-процентное удовлетворение во всех отношениях» и с полным доверием предлагает возвращать приобретенные у них товары, если потребители хоть чем-то недовольны, а также компании Zappos, которая доверяет и своему техническому персоналу, позволяя объясняться с клиентами без всяких сценариев, и покупателям, предоставляя им годичный срок для возврата товаров с бесплатной доставкой в обе стороны.

Еще одна компания, убежденная в необходимости доверия, – W. L. Gore and Associates, специализирующаяся на производстве изделий из фторполимеров, в том числе тканей Gore-Tex. Диана Дэвидсон, работающая в отделе маркетинга, говорит: «Придя на работу в Gore, я никак не могла понять, кто и чем там занимается. Меня удивляло, как там вообще что-то делается, и это сводило меня с ума. Я пыталась узнать, кто мой босс, а мне отвечали: „Не употребляй это слово!“» Причина неразберихи, приведшей Диану в замешательство, заключается в том, что на заре существования компании ее основатель Билл Гор был настолько убежден в эффективности принципа доверия, что построил свою компанию как сетевую организацию, и эта организационная структура сохранилась по сей день. Работники считаются партнерами, и они выбирают себе такую работу, которая максимально соответствует их сильным сторонам. Размер зарплаты, получаемой каждым из них, устанавливается коллегиально 20–30 равноправными «партнерами», которые определяют относительный вклад каждого в общее дело в виде рейтинга. Аналогичная система существует в юридических фирмах. В Gore, если вы хотите повысить свой статус, нужно постоянно добиваться доверия. Один из партнеров объясняет: «Мы голосуем ногами. Если вы назначаете встречу и на нее никто не приходит, вероятно, вам недостает качеств лидера, раз никто не хочет за вами следовать».