Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов - Джефф Забин Страница 26

«Не имея возможности оценить, вы не сможете управлять», – говорил выдающийся менеджер Питер Друкер. Его слова совпадают с мнением линейных менеджеров по производству, операционным процессам и поставкам. В конце концов, все, чем они занимаются, самым тесным образом связано с оценкой. Им приходится оценивать уровень ошибок при формировании заказов и пополнении складских запасов; процент продукции, доставленной в оговоренные сроки; количество продукции, соответствующей размерным требованиям или условиям, указанным в спецификации. Список можно продолжать бесконечно. Специалисты в сфере маркетинга, тем не менее, часто пропускали слова Друкера мимо ушей.

Традиционно маркетинговые организации могли тратить на рекламные цели огромные суммы – часто в размере четверти, и даже больше, общей прибыли компании – без всякой необходимости отчитываться о том, каким образом проведенные мероприятия отразились на продажах и прибыли компании. Коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций часто награждали эпитетами «неточный», «небрежный» и даже «надуманный».

Откровенно говоря, определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций может оказаться непростой задачей даже в тех компаниях, которые действительно прониклись этой идеей и вложили в нее определенные ресурсы. Самое обидное, что финансовые системы зачастую не готовы к отслеживанию платежей, связанных с маркетинговыми программами. Действительно, люди, в задачу которых входит определение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций, часто сталкиваются с тем, что бухгалтерская арифметика может представлять собой задачу столь же трудную, как и создание сложной современной модели откликов. Причина этого явления кроется в том, что в целом финансовые системы приспособлены исключительно к отслеживанию общей рыночной стоимости акции компании. Учетом и аудитом в компаниях занимаются управленцы высшего звена, и расходы у них, чаще всего, проходят по общей статье формирования доли торговой марки компании на рынке, а не как ассигнования на отдельные виды маркетингового продвижения. Более того, часто компании выделяют значительные суммы розничным сетям, и те распоряжаются ими на свое усмотрение.

Да, компании могут производить упрощенные расчеты, достаточные для отслеживания их общих финансовых потоков. Тем не менее, расходы, связанные с определенным видом продвижения торговой марки, часто бывают безнадежно запутанными в свете принимаемых вполне логичных и разумных деловых решений. Опять же, принимаемые решения могут облегчать работу с розницей, но делать практически невозможным отслеживание затрат на индивидуальное продвижение. Очень точно сформулировал эту мысль Билл Бин из компании PepsiCo. «Отслеживать окупаемость маркетинговых инвестиций – отличная идея, – сказал он. – Однако это не так просто, как хотелось бы, не только из-за слишком высокой технологичности и сложности процесса научного моделирования, но и из-за элементарных правил бухгалтерского учета» [4].

Недостаточная точность в области учета и оценки была на руку большинству сотрудников маркетинговых организаций. В конце концов, не многим из них хотелось нести ответственность за сомнительные результаты своей деятельности. Хотели ли на самом деле маркетинговые руководители знать, насколько эффективно – или неэффективно – окупались средства, вкладываемые ими в рекламу? Значение коэффициента окупаемости маркетинговых инвестиций вполне могло расстроить их планы. Но, опять-таки, вряд ли следует винить маркетинговые организации в нежелании нести полную материальную ответственность, учитывая тот факт, что коэффициент окупаемости маркетинговых инвестиций для любой кампании или мероприятия определить обычно так же сложно, как, скажем, стоимость нового произведения искусства.

Аналогия с искусством отнюдь не случайна. Некоторые специалисты уверены в том, что маркетинг – самостоятельное искусство, простое и чистое, и применять в отношении него какие бы то ни было оценки, статистику и неопровержимые факты означает задушить творческий процесс. Обращаясь к ним, мы заявляем: ««Ерунда!» Творческая искра изобретательности, приводящая в действие маркетинговый процесс, непременно должна дополняться основанным на конкретных фактах процессом принятия решений. Другого выхода в условиях давления рыночной среды и с точки зрения благотворного влияния, которое оказывает на маркетинговую эффективность метод научного познания, нет. Марк Лэндсберг, исполнительный вице-президент по разработке корпоративной стратегии компании Publicis Groupe, выражая настроения многих практиков отрасли, утверждал, что «наука призвана создавать возможности искусству и оказывать ему поддержку» [5].

Скотт Мур из агентства Leo Burnett говорит, что большинство компаний все еще считает, что маркетинг – искусство на 80 или 90 процентов и только сейчас маркетинг начал по-настоящему развиваться, поскольку наметились тенденции к движению в сторону научных методов работы. На его взгляд, компромисс в этом вопросе вполне логичен: «Относясь к маркетингу как к искусству, компании могут находить великолепные творческие идеи, наиболее соответствующие выбору потребителя. Проблема же в том, что при этом искусство управляет решениями о распределении ресурсов, поэтому средства расходуются вовсе не туда, куда вам хотелось бы». Идеальный вариант, утверждает он, разделять эти понятия. «Это похоже на палку о двух концах, ведь то, что я трачу, зависит от творческих идей. Но я не могу брать и реализовывать все подряд идеи, приходящие в голову, поэтому здесь я вынужден включать интуицию. К концу дня этот процесс становится просто невозможным» [6].

Для проведения успешной маркетинговой кампании необходимо объединить науку о моделировании баз данных, сегментации рынка, умение определять профиль потребителя и строить аналитические прогнозы с искусством создавать бренд и творчески его развивать. Правое и левое полушария взаимодополняют друг друга и должны работать в слаженном тандеме. Маркетологи должны уравновешивать усилия, направленные на массовый и прицельный маркетинг, и комбинировать онлайновые и офлайновые каналы распределения. Точно так же и их творческие усилия должны гармонично сочетаться с сермяжной правдой экономической действительности. К способности демонстрировать окупаемость – как ожидаемую, так и фактическую – маркетинговых инициатив нельзя более относиться как к чему-то необязательному, но приятному. Причина проста. Менеджеры, неустанно работающие над улучшением конечного результата труда, уже устранили неэффективные рабочие моменты практически из всех конторских функций. Модернизировать и автоматизировать удалось даже сам процесс продаж. Во многих компаниях просто стало не с чем бороться. Последний рубеж для них – освоение классического творческого маркетинга.

Сегодня директора компаний требуют, чтобы окупался каждый доллар, потраченный на маркетинговые цели. Они хотят, чтобы к маркетингу относились так же, как к пакету финансовых инвестиций, т. е. в любой момент времени вы обязаны знать стоимость этих инвестиций, а также предполагаемую их окупаемость. Опять же, это предполагает не только переход от гуманитарной ориентации маркетинга к математическому научному подходу, но и создание окружения, в котором маркетинговые расходы будут тщательно отслеживаться с помощью программ поощрения потребителей. В общем, менеджеров по маркетингу, не привыкших отчитываться о влиянии, оказываемом их маркетинговыми усилиями на средства акционеров, ждет довольно грубое пробуждение.