Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган Страница 25

Один молодой сотрудник как-то сказал: «Вы хотите, чтобы я производил впечатление на окружающих своей работой? Тогда произведите впечатление на меня! Что я могу сказать? Если вы действительно крутой парень, я, конечно, вас замечу. Но вы всего лишь еще один человек из многих. Знаете, как говорят, “каждый иногда ковыряет в носу”. Так что не стройте из себя великого и всемогущего».

Высокопоставленный чиновник в одном из государственных учреждений сказал мне: «У них нет уважения к авторитетам». И после паузы уточнил: «Ну, хорошо, с одной стороны, оно есть, а с другой – нет. Если они считают, что вы можете помочь в продвижении по служебной лестнице, тогда будут поддерживать с вами знакомство. В этом случае они готовы обивать ваш порог, лишь бы привлечь внимание. Говоря, что у них нет уважения к авторитетам, я имею в виду, что их совершенно не пугают должности и титулы. Я пытаюсь им объяснить, что если начальник производит достаточно сильное впечатление, чтобы привлечь их внимание, то это значит, что он производит достаточно сильное впечатление, чтобы уважать его. Я имею в виду, что вы не можете просто подойти к нему и сказать: “Привет, как дела?”».

Итак, в чем же дело? Молодые сотрудники, возможно, не знают точно, каким образом можно выразить уважение вышестоящим менеджерам, но уверяю вас, они очень хорошо знают, что эти люди могут помочь им. И они знают, что установление отношений с обладающими большими полномочиями топ-менеджерами имеет ключевое значение для ускорения их карьеры. Если уж на то пошло, то именно представители этого поколения в наибольшей степени привыкли ценить связи, поскольку они с детства приучены устанавливать тесные отношения с родителями, преподавателями и наставниками в разных сферах своей жизни.

Эта склонность особенно характерна для большинства амбициозных представителей поколения Y – тех самых, которым удалось добиться наибольших профессиональных успехов. Умные руководители и менеджеры учатся использовать приверженность поколения Y к выстраиванию связей, создавая на этой основе дополнительные стимулы к высокоэффективной работе. Однако при всех преимуществах такого подхода он зачастую имеет непредвиденные последствия.

Сразу несколько топ-менеджеров крупной страховой компании рассказывали мне разные версии одной истории. Оказывается, в их организации, как и во многих других, есть программа быстрого карьерного продвижения многообещающих молодых сотрудников из поколения Y, недавно пришедших на работу. Хотя эта программа включает множество различных компонентов, один из них предполагает налаживание контактов между молодыми сотрудниками и топ-менеджерами. Эта перспективная молодежь работает в небольших группах, а также участвует в серии личных встреч с CEO, финансовым директором, операционным директором и исполнительными вице-президентами.

Такие встречи представляют собой интерактивное обсуждение деловых проблем, проходящее иногда за обедом, иногда на коктейльных приемах. Обычно топ-менеджеры, принимающие участие в таких мероприятиях, ведут себя куда менее сдержанно и формально, чем в привычной офисной обстановке, и, соответственно, более доступны для общения. Они налаживают контакты с молодыми сотрудниками, называют их по имени, отвечают на вопросы, просят поделиться впечатлениями и соображениями. Зачастую топ-менеджеры завершают это общение фразами вроде: «Я бы хотел поддерживать с вами контакты. Будет интересно знать, как у вас пойдут дела. Если вам что-нибудь понадобится, обращайтесь ко мне. Вот мой электронный адрес. А это телефон моего помощника».

Так какие же проблемы возникают при реализации этой программы? Вот что говорит один из ее организаторов: «Проблема состоит в том, что участники программы ловят топ-менеджеров на слове!» Сотрудники из поколения Y, прошедшие эту программу, привыкают решать любые проблемы звонком или электронным письмом топ-менеджеру, причем зачастую проблемы сводятся к тому, что «им не нравится рабочее место, поручения непосредственного начальника или сам начальник» или к просьбе «дать разрешение сделать что-то, что непосредственный руководитель запретил им делать». Но разве одной из целей программы не было установление контактов многообещающих молодых специалистов с руководителями высшего звена? «Да, конечно, – говорит один из топ-менеджеров. – Но они настолько беспардонно этим пользуются! Никто не предполагал внушать им идею о том, что СЕО – их лучший друг. Иногда приходится слышать, как они хвастаются куда более опытным сотрудникам: “Я знаком с генеральным директором!” или даже угрожают непосредственному начальнику: “Я все расскажу генеральному!” Мы уж точно ничего подобного не планировали. Это приводит к появлению негативного отношения к программе. Более того, это плохо отражается и на ее участниках, даже если они этого не осознают».

Можно ли предоставить высокоэффективным и перспективным сотрудникам шанс пообщаться с топ-менеджерами и одновременно избежать возможной щекотливой ситуации? Следует объяснить участникам программы исходные условия, точно обрисовать, с кем и по каким поводам общение возможно, а с кем нет, когда и в какой форме такие контакты допустимы.