Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар Страница 25

Книгу Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар читаем онлайн бесплатно полную версию! Чтобы начать читать не надо регистрации. Напомним, что читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Приятного чтения!

Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар читать онлайн бесплатно

Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте - Джули Стар - читать книгу онлайн бесплатно, автор Джули Стар

Руководитель: Правильно?

Салли [смеется]: Да, знаете, представить дело так, будто мы освобождаем их от лишнего груза в такой напряженный период.

Руководитель [улыбается]: А, уверен, вы сможете добиться их согласия при помощи своего очарования.

Итак, вы снова можете видеть, как руководитель использует «легкое прикосновение», чтобы помочь Салли спланировать ее движение вперед. В реальности руководитель может решить, что в целях внесения ясности необходимо подвести итог действиям в трех направлениях (Маргарет, маркетинг и отдел кадров) или же нужно поставить перед собеседником новые задачи или посвятить его в результаты своих наблюдений. Но, учитывая цель рассматриваемого нами разговора, давайте предположим, что руководителя устраивает направление движения, выбранное Салли. И мы готовы перейти на завершающий этап – завершение и окончание.

Великолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем местеВеликолепный совет

Что если человек зацикливается на проблеме, когда вы просите его найти решение или выдвинуть идеи?

Прежде всего, сохраняйте спокойствие, расслабленность, сфокусированность и чувство уверенности. Ваша лучшая реакция на это будет зависеть от причины подобной зацикленности, которая может быть вызвана целым рядом причин.

■ Собеседнику необходимо время на размышления – в этом случае будет кстати период мягкого молчания.

■ Собеседнику нужен более общий вопрос. Например: «Какими вариантами вы располагаете?» или «Какие у вас есть соображения по этому поводу?»

■ Собеседник испытывает смятение или переизбыток информации. Проведя мягкое обобщение, вы дадите ему возможность «отдохнуть». В чрезвычайных случаях вы можете предложить собеседнику сделать перерыв.

■ Вы еще не выяснили множество необходимых вещей. Вернитесь немного назад, например: «Хорошо, вы говорите, настоящая проблема заключается в длинном рабочем дне, а также в необходимости поездок – вы не могли бы описать это подробнее?»

■ Собеседник считает, что проблема не имеет решения. Используйте вопросы, открывающие перед ним возможности ее решения. Например: «Вы сказали, что хотели бы решить этот вопрос, – каким вам представляется это решение?»

Иногда вы понимаете, что ваш собеседник вряд ли способен предложить какое-либо решение. Прежде чем предлагать свои идеи, вы можете рассмотреть и другие варианты.

■ Попробуйте мягко выразить результаты своих наблюдений, не проявляя излишнюю директивность: «Вы сказали, что это не относится к вашей сфере контроля, а также что ваш начальник редко оказывается рядом. Скажите, как связаны эти две вещи?»

■ Признайте существующую ситуацию, например: «Мы зашли с вами на довольно темную тропу, давайте сделаем небольшую паузу. Что бы вы хотели сделать?»

Прежде всего оставайтесь открытым, расслабленным и гибким! Напряженный и встревоженный коуч чувствует себя неуверенно, тогда как спокойный и изобретательный может нормально вести беседу. Доверяйте себе и процессу, который вы развиваете!

Этап 5. Завершение и окончаниеВеликолепный коучинг. Как стать блестящим коучем на своем рабочем месте

Так же, как и начало разговора, этот этап представляет действие, к совершению которого вы уже готовы, поскольку он, по сути, означает профессиональное окончание обсуждения. Вы создаете ощущение завершенности, а также чувство движения вперед. Вам может потребоваться вернуться назад к изначальным целям разговора, если их было несколько, – просто для того, чтобы убедиться, что охватили их все. На данном этапе вашими основными задачами являются:

■ подтверждение завершенности разговора и удовлетворенности вашего собеседника;

■ определение достигнутого прогресса;

■ создание взаимной ясности происходящего;

■ создание у собеседника ощущения поддержки при его движении вперед;

■ естественное завершение разговора.

Почти все! Давайте теперь посмотрим, как можно подвести наш разговор к естественному завершению.

Руководитель: Итак, вы определились со своими действиями относительно изучения кратковременных вариантов и усиления давления на отдел кадров.

Салли: Абсолютно верно.

Руководитель: Хорошо, я считаю, это действительно четкий план действий. Позвольте мне лишь спросить, нужна ли вам какая-то помощь с моей стороны?

Салли: Нет, не думаю. Если у меня возникнут какие-то проблемы, я дам вам знать.

Руководитель: Отлично. Могу я поинтересоваться, оказался ли наш разговор полезным для вас?

Салли: Да, определенно. Думаю, теперь мне просто нужно все обдумать.

Руководитель: Замечательно. Буду ждать известий о ваших успехах.

Саллим [смеется]: О, не волнуйтесь, я вам все расскажу. Спасибо, что уделили мне время.

Руководитель: О, без проблем – смотрите, мы даже не использовали все выделенное для этого время! До встречи.

Итак, руководитель мягко завершает разговор в теплой и дружелюбной манере. Надеюсь, вы можете представить и себя действующим таким же образом. Не было момента, когда руководителю пришлось бы давать какие-либо указания, он лишь выявлял мысли и идеи своей собеседницы. Конечно, удобство этого сценария заключается в том, что Салли на протяжении большей части разговора демонстрирует поведение умного и зрелого человека. Здесь я хотела показать вам основную последовательность действий, нежели исключения из такой последовательности. Для эффективного взаимодействия с более тяжелыми типами характера вы можете воспользоваться советами, представленными на протяжении всей этой книги.

Глава 9. Офлайн: когда у руководителя есть тема для обсуждения или план действий

В нашем следующем сценарии мы собираемся использовать в качестве руководства ту же самую структуру («Путь коучинга»). Давайте представим, что вы хотите побеседовать с кем-то из своих сотрудников о каком-нибудь аспекте их работы. Возможно, что-то вызвало ваше беспокойство, и вы хотите выяснить, что именно происходит. Или же вы узнали о каких-то проблемах или просто желаете проследить за ходом работы. Итак, вы устраиваете встречу с коллегой в режиме офлайн. В этом вам определенно будет полезна структура «Путь коучинга». Но, чтобы проиллюстрировать подобную беседу более выразительно, мы немного увеличим сложность ситуации. Предположим, что возникшая проблема связана с поведением одного из ваших сотрудников, и вы собираетесь обсудить это с ним. Следующий пример показывает, как выражать отрицательные комментарии в менее директивной коучинговой манере.

Перейти на страницу:
Вы автор?
Жалоба
Все книги на сайте размещаются его пользователями. Приносим свои глубочайшие извинения, если Ваша книга была опубликована без Вашего на то согласия.
Напишите нам, и мы в срочном порядке примем меры.
Комментарии / Отзывы

Comments

    Ничего не найдено.