Веди людей за собой - Дэвид Новак Страница 25

То, что вы увидите, собирая данные по четырем реальным ситуациям, не даст полной картины того, где сегодня находится ваша компания. Вам еще необходимо найти подтверждение, что та цель, которой вы пытаетесь достичь, действительно может быть реализована или что те перспективы, которые вы нарисовали, вполне осуществимы. Если, например, ваша компания находится в таком положении, когда требуется проведение безотлагательных коренных преобразований, то вы пытаетесь найти доказательство, которое заставит замолчать тех, кто не верит в успех этого. Вы никогда не станете увлекать людей за собой, слепо верящих в идею. Наоборот, вы стремитесь все обосновать по существу, насколько это возможно, и показать, что это действительно осуществимо.

Доказывать можно разными способами. Раскрыть свой план действий – это было бы потрясающе: ведь это дало бы возможность людям проникнуться доверием к вашим методам (об этом подробнее в последующих главах). Вам следует наглядно показать, что сделанные вами шаги действительно эффективны и что вы продолжаете идти тем же путем. Возьмите в качестве примера тех, кто сумел достичь похожего успеха. Когда я смотрел международный чемпионат по футболу на стадионе Orange Bowl в Майами в 2000 году, я был удивлен, увидев, что тренер «Оклахомы» Боб Ступс заполнил боковую линию игрового поля членами сборной All-American, победительницы прошлых чемпионатов ^[4]. Это дает игрокам надежду и вселяет уверенность в победе.

Просто надо надеяться. Если вы заметите, что ваша надежда исчезает, то надо найти способ вернуть ее для себя и своей команды. Нам было нелегко сохранять надежду, когда Yum! Brands только отпочковалась от PepsiCo. PepsiCo была и до сих пор является успешной и признанной компанией. И мы все были за то, чтобы оставаться ее частью. Но однажды мы проснулись и узнали, что они хотят избавиться от наших брендов, потому что мы препятствовали росту их прибыли. Они заявили, что руководство PepsiCo не верит в способность наших брендов зарабатывать деньги. Если бы они верили, стали бы они от нас избавляться? Это сомнительное начало для новой компании.

Джон Уайнберг, последний и по-настоящему великий бывший председатель совета директоров Goldman Sachs, в то время был членом нашего совета директоров, и однажды он пришел и сказал, что хочет со мной кое-чем поделиться. Он показал мне лист бумаги, на котором были написаны десять особенностей, которые Goldman Sachs назвала характерными для самых высокоразвитых компаний. Мы вместе рассмотрели их и поняли, что наша новая компания вполне отвечает этим характеристикам, за исключением следующих: у нас нет достижений роста, и это понятно, потому что мы еще только начинаем; и у нас нет хорошего финансового отчета, потому что мы отделялись от PepsiCo под грузом долгов. Но мы знали, что со временем сможем исправить ситуацию. И это вселяло в нас надежду, поэтому я поделился написанным на листе с каждым из членов команды, чтобы вселить ее и в них. Я показал им, что по большинству пунктов мы подходим. И это помогло нам поверить в реальную возможность того, что мы станем высокопроизводительной компанией в будущем. Именно такого рода надежда нам была нужна.