Менеджмент систем. Как начать путь Toyota - Григорий Фидельман Страница 24

Далее. Группа выделила наиболее правдоподобную гипотезу. Как исключить причину в будущем? На этом этапе возникает ловушка для простых, но дорогих и долгих решений. Здравый смысл подсказывает, что реализация их, скорее всего, осуществится в весьма отдаленном будущем, даже если она экономически целесообразна. А это значит, что стоит поискать более дешевые и, следовательно, быстро реализуемые варианты.

Допустим, решение найдено, и программа улучшений может быть выполнена силами сотрудников предприятия. Значит ли это, что дело сделано? Разумеется, нет. Почему? Потому что сотрудники могут отказаться от дополнительной нагрузки, которая не входит в их планы. Нужно, чтобы непосредственные руководители этих сотрудников включили ее в текущий план и, более того, с высоким приоритетом. Без готовности всего менеджмента (а не только непосредственного руководителя владельца задачи) программа улучшений вместе с планом-графиком подготовки ее к запуску останутся на бумаге. Мы опять попадаем в формат предсказаний скептиков: «Вот видите, я же говорил, ничего не получится». Помощь владельцу задачи в этом случае состоит в продвижении работ по запуску программы улучшений прежде всего со стороны коллег – менеджеров, сотрудники которых испытывают затруднения в проведении своей части работы по подготовке программы улучшений к запуску.

А что делать владельцу задачи, если для реализации программы потребуются деньги? Как доказать руководству (владельцу ресурса) целесообразность выделения средств? Какую выгоду даст улучшение, насколько оно превысит затраты на реализацию программы и превысит ли? Если выгода неочевидна, то необходимо помочь владельцу задачи с запросом к соответствующей службе.

И это еще не все. Когда программа будет запущена, наступит фаза мониторинга, целью которой является наблюдение за тем, как она работает. Здесь затруднения обычно связаны с вопросом, как долго нужно наблюдать, чтобы определить эффективность/неэффективность программы улучшений? ^[23] Менеджеру, чтобы помочь владельцу задачи справиться с затруднениями, нужно владеть пониманием вариаций и их роли в принятии решения о достаточности сбора данных.

Наконец, если программа сработала, то нужно не забыть про внедрение улучшенной ситуации в жизнь, для чего подготовить распорядительный акт, принятый в таких случаях в компании для закрепления нового порядка в новом стандарте.

Таким образом, даже после того, как появится возможность решать задачу в принципе (появление инфраструктуры), владельца ждет еще множество неизвестных затруднений. Заметить их, понять и помочь в самом начале – работа менеджера, непосредственного руководителя владельца задачи. И сделать это, как всегда, надо максимально быстро, чтобы ситуация не «зависла». Ведь если ничего не происходит, то возникает ощущение бессмысленности и безнадежности предприятия, всего предшествующего пути, начиная с декларации руководства. А другие сотрудники, глядя на пустые графы экрана улучшений, разделят эту точку зрения, и совершенно справедливо.

Еще раз подчеркнем, что работа над улучшениями начинается сразу же после появления владельца и отдельного этапа как такового для всей организации в целом нет. Где-то он возникает раньше, где-то позже. Японцы это понимают и говорят о более быстрых и более медленных, при этом никого не обвиняя. (Самое время вспомнить второй основополагающий принцип Toyota: «Если ученик не научился, значит, учитель не научил».)

Что в этой ситуации предпринять? Правильно, помочь (4-я компетенция менеджера «Он тренер и советчик, а не судья»). Это прежде всего относится к первым шагам. Надо быть рядом и успеть помочь, чтобы не дать делу погибнуть. На каждом этапе нужно следить, насколько действительно работает принцип приоритета работы по улучшениями (в том числе выполнения запросов владельцев в различные службы), а в необходимых случаях и помочь собрать кросс-группу, организовать обсуждение, добиваясь продуктивности ее работы.

Особенно важным является этап обращения за ресурсами. Вот пример из первой партнерской сессии.